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Übernahme von Zusatzaufgaben

Warum ich?

Wenn es um die Übernahme von Zusatzaufgaben zugunsten des Gemeinwohls geht, halten die meisten Mitarbeitenden lieber erst einmal die Füße still, bevor sie „hier“ schreien. Den Gründen für dieses Verhalten sind nun Forscher der Tulane University in New Orleans, des Max-Planck-In­stituts für Steuerrecht und Öffentliche Finanzen und der University of California in einer gemeinsamen Studie nachgegangen. Dabei stießen sie auf die alles beherrschende Frage, die sich im Geiste nahezu eines jeden Menschen manifestiert, der dazu aufgerufen ist, die Eigeninteressen kurzzeitig in den Hintergrund zu rücken und sich stattdessen in den Dienst der Allgemeinheit zu stellen: Warum ich? Schließlich könnte diese Aufgabe ja ebenso gut auch ein Kollege übernehmen. 

Dieses Zögern fällt den Forschern zufolge umso stärker aus, je höher die Kosten sind, die dem Betreffenden durch sein Handeln voraussichtlich entstehen werden. Das heißt: Ist ein Beschäftigter in viele Projekte eingebunden und hat er zusätzlich vielleicht auch noch eine Reihe privater Angelegenheiten, die er regeln muss, wird er sich später für den Dienst für die Allgemeinheit melden als eine Kollegin, die gerade nicht so stark eingebunden ist. Und auch die Anzahl der Teammitglieder spielt den Wissenschaftlern zufolge eine Rolle bei der freiwilligen Übernahme von Gemeinschaftsaufgaben: je größer die Gruppe, desto länger wartet der Einzelne damit, aktiv zu werden – und zwar aus gutem Grund: Schließlich ist es sehr wahrscheinlich, dass sich unter der großen Anzahl an Kollegen mindestens einer befindet, dem das Handeln weniger Kosten verursacht als einem selbst. 

Eine solche Zurückhaltung sei, so die Forscher, zwar grundsätzlich kein Grund zur Sorge, werde allerdings zum Problem, wenn wertvolle Tage ins Land gehen, an denen Zusatzaufgaben bereits hätten erledigt werden können, oder wenn sich die Kosten für denjenigen, der sich letztlich doch bereit erklärt, die Mehrarbeit zu leisten, noch erhöhen – etwa, wenn zu den beruflichen Projekten und privaten Angelegenheiten plötzlich auch noch ein kaputtes Auto hinzukommt. Doch so weit muss es laut den Forschern nicht kommen, wenn die Führungskraft direkt mit kleinen Nudges unterstützend zur Seite tritt – z.B. indem sie auf Konkurrenten verweist. Denn der Zeitpunkt, wann jemand aktiv wird, hängt auch von der Wettbewerbsintensität zwischen den Gruppen ab. Gilt es z.B., sich für bessere Räumlichkeiten für das Team einzusetzen, könnte die Führungskraft anmerken, dass noch fünf weitere Teams auf einen schönen, gut durchlüfteten Raum spekulieren. Dadurch steigt den Studienautoren zufolge die Bereitschaft des Einzelnen, das Eigeninteresse dem Gruppeninteresse nachzustellen.
Autor(en): Sarah Lambers
Quelle: managerSeminare 269, August 2020
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