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Was leitet die Elite?

Topmanagement

Das Gros der Reengineering-Maßnahmen läuft am Topmanagement vorbei und wird zum Selbstzweck: Selbständige Teams verselbständigen sich, arbeiten intern hocheffizient, aber wenig wirkungsvoll bis destruktiv für das Gesamtunternehmen. Führung wäre nötig, doch gilt sie als verpönt. Verunsicherte Topmanager suchen ihr Selbstverständnis, denn die Voraussetzung für Führung ist die Orientierung an sich selbst.

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„Es herrscht zur Zeit Chaos”, meinte die Leiterin der Personalentwicklung eines großen Modehauses: „Deutschlands Interpretation von Lean Management ist das totale Chaos für uns Führungskräfte.” Die Elite fühlt sich unter Druck gesetzt. Geschäftsführer weichen „seitlich” aus – von einem Betrieb zum nächsten – in der vagen Hoffnung, daß es anderswo irgendwie besser sei. Andere Topmanager flüchten völlig demotiviert in die Selbständigkeit. Schuld daran sind Reengineering, Lean, Kaizen und die anderen Katalog-Strategien. Was lief schief?

Es lief schief, daß außer einigen fragmentarischen Anfangserfolgen gar nichts lief. Überall gibt es tolle neue Teams und Gruppen, die wunderbar unter- und miteinander harmonieren. Aber das Ganze macht keinen Sinn, weil es das Ganze gar nicht gibt: das Ganze ist mehr als die Teile. Bislang funktionieren aber nur die Teile, sprich die Gruppen oder Teams. Und das auch nur auf der jeweiligen Ebene. Die Ziele der Ebene 1 wurden nicht erreicht: die große Marktöffnung, die starke Kundenorientierung und letztlich die erhofften Produktivitäts- und Umsatzsprünge. Wer trägt die Schuld?

Die Psychologen. Sie übertrafen sich selbst bei der Teamentwicklung (TE). Die Teams sind wirklich hervorragend gebildet: sie harmonieren, sie steuern sich selbst, sie laufen aus dem Ruder. Die Teams sind nicht autonom, sie sind autistisch: sie ignorieren alle Steuerungsversuche der ersten Führungsebene. Deshalb werden zwar die kleinen, aber nicht die großen, die Unternehmensziele erreicht. Woher kommt das? Prägnant sind die leider zahlreichen Beispiele, in denen Psychologen TE auf Kosten des Vorstands betrieben. Man zog ihn in den TE-Sitzungen offen durch den Kakao, verbreitete Wallraff-Mentalität: die da oben, wir da unten. Es fällt leicht, ein Team zusammenzuschweißen, wenn man sich mit Kuscheldidaktik Liebkind bei den Mitarbeitern macht. Als Konsequenz mißinterpretieren die neugebildeten Teams jeden Steuerungsversuch des Topmanagements in Richtung Unternehmensziele als grobe Einmischung vom bösen großen Bruder…

Autor(en): Hinnerk Polenski
Quelle: managerSeminare 20, Juli 1995, Seite 99 - 101 , 11719 Zeichen

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