Die resonante Organisation

In vielen Unternehmen weiß eine Hand nicht, was die andere tut. Oder, schlimmer noch: Was die eine Hand aufbaut, bringt die andere zu Fall. Denn in vielen Betrieben bestehen Strukturen, die häufig zu einer gegenseitigen Arbeitsbehinderung führen. In Matrixorganisationen etwa führt der Konkurrenzdruck, der sich aus der Incentivierung individueller Ziele ergibt, immer wieder zu dysfunktionalen Verhaltensweisen. Ein gutes soziales Zusammenspiel zwischen den Units? Fehlanzeige! Lieber kümmert sich jede Abteilung, jedes Team darum, selbst gut dazustehen. Dass dies häufig hingenommen wird, liegt, so denke ich, auch am mangelnden systemischen Verständnis in Organisationen: Es ist nicht klar, dass ein Unternehmen ein System ist. Und was das praktisch bedeutet.

Systemisch zu denken bedeutet, sich der Tatsache bewusst zu werden, dass das Überlebens- und Leistungsvermögen einer Organisation nicht aus optimierten Einzelleistungen resultiert, sondern aus deren Zusammenspiel. Um dies zu veranschaulichen, betrachten wir als Beispiel den menschlichen Organismus: Ein Mensch besteht aus Organen, die sein Überleben nur gemeinsam sicherstellen. Kein Organ kann allein für längere Zeit ohne die anderen überleben. Wird der Mensch in seine Teile zergliedert, stirbt er. Und schon eine kleine Störung am Herzen kann zu einer lebensbedrohlichen Störung des gesamten Organismus führen. Soll die Leistungsfähigkeit des Menschen verbessert werden, muss das Zusammenspiel der einzelnen Organe verbessert werden – etwa durch Sport. Nicht erhöht wird sie dagegen, wenn man nur einen Teil isoliert vom Rest des Körpers trainiert. Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Es kommt weniger darauf an, die einzelnen Einheiten des Systems optimal auszurichten. Um die Effizienz des Gesamtsystems zu verbessern, sollte die Qualität des Zusammenwirkens der einzelnen Einheiten verbessert werden. Oder, anders ausgedrückt: Nach welchen Strukturprinzipien eine Organisation aufgebaut ist, ist weniger wichtig als die Qualität der Interaktion der dadurch geschaffenen Strukturelemente.

Unternehmen, die das verstanden zu haben glauben, setzen heute oft auf neue Formen der Zusammenarbeit, die Silos aufbrechen und auf Dezentralisierung und Selbstorganisation basieren. Die Firmen erhoffen sich dadurch automatisch eine verbesserte Zusammenarbeit. Die bleibt aber häufig aus. Denn bei der Schaffung neuer Rollen, Strukturen und Prozesse besteht oft dieselbe Blindheit fort wie in den alten Silos: Es fehlt der Blick auf die Qualität des sozialen Zusammenspiels der Akteure. Es stimmt zwar: Neue Arbeitsformen schaffen mehr Autonomie, Selbstwirksamkeitserleben und Sinnempfinden. Dies ist jedoch nur unter der Voraussetzung gültig, dass die sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden und Führungskräfte dafür ausreichend sind. Oft sind sie das nicht. Dann aber führen die neuen Arbeitsweisen nicht etwa zu einem besseren Zusammenspiel, vielmehr verunsichern sie. Sie überfordern, sie belasten, sie verstärken ein Gefühl, das in der Arbeitswelt allgegenwärtig ist: Entfremdung. Den Begriff kennt man aus dem Marxismus, er spielt aber auch im Resonanzmodell des Soziologen Hartmut Rosa eine wichtige Rolle.