Management

Tabus im Change
Tabus im Change

Über Elefanten reden

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Zahlreiche Change-Vorhaben kommen nicht über ihre euphorische Startphase hinaus. Ein wichtiger Grund besteht aus Sicht von Managementberaterin Anne M. Schüller darin, dass Unternehmen vieles hartnäckig ignorieren, was einem erfolgreichen Wandel grundsätzlich im Wege steht. Da gibt es dann riesige unsichtbare „Elefanten im Raum“, die keiner wagt, zu benennen. Dabei ist der offene Umgang mit solchen Themen der erste Schritt einer erfolgreichen Transformation.

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Primat des Status quo: Wie der Unwille, elementare Veränderungen anzupacken, Change-Prozesse zum Scheitern bringt

Der scheinbar leichte Weg: Wieso man in Unternehmen dazu neigt, allzu vieles als angeblich unveränderlich hinzunehmen

Auf dem Kuhweg: Wie psychologische Faktoren die Entstehung heiliger Kühe in Unternehmen begünstigen

Den Elefanten im Raum nutzen: Wie man heilige Kühe vertreiben kann, indem man sie besprechbar macht


Cover managerSeminare 292 vom 17.06.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 292

Es ist ein typisches Phänomen: Seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, hören wir, dass Silo-Strukturen in vielen Unternehmen keine gute Idee (mehr) sind. Sie verhindern, dass Organisationen agil agieren können, weil sie die Zusammenarbeit erschweren. Weil sie Konkurrenz statt Kooperation fördern. Aber hat sich seither viel verändert? Sind die Unternehmensstrukturen – bis auf ein paar Ausnahmeerscheinungen – heute nennenswert anders als vor zehn Jahren noch? Die Antwort lautet „Nein“. Natürlich erklären Verantwortliche aus Unternehmen immer wieder, heute sei vieles anders, man führe jetzt transformational, man nutze agile Methoden – und das stimmt auch. Doch schaut man genauer hin, passiert das meiste nur punktuell. Zudem beschränkt sich das Vorgehen auf die Mitarbeiterseite, auf die Arbeitsplatzgestaltung und auf neue Arbeitstools. Das Wesentliche aber bleibt unangetastet: die Strukturen im Unternehmen und die grundlegenden Prozesse.

Selbst dort, wo sich Pilotteams neu ausrichten und autonom arbeiten dürfen, verpufft deren Transformationsenergie oft schnell, sobald die Teams auf das verkrustete Grundgerüst der Organisation treffen, das niemand gewillt ist, infrage zu stellen. Man dreht an kleinen Schräubchen, nicht aber am großen Rad. Man bleibt im „Eigentlich müsste man …“ stecken. Doch solange überholte organisationale Grundstrukturen nicht angefasst werden, wird ein Großteil der Agilisierungsbemühungen wirkungslos bleiben. Wo es keinen grundlegenden Erneuerungswillen gibt, kommen die meisten guten Ideen über das Stadium des Zettelchenklebens nicht hinaus.

Damit Change in Unternehmen über das Stadium des Zettelchenklebens hinauskommt, braucht es einen grundlegenden Erneuerungswillen des Managements: Man muss grundlegende Strukturen und Prozesse verändern, statt einfach nur neue Methoden, Tools und Prozesse aufzusatteln.

So manche Firma ist deshalb bis heute ein bürokratischer Alptraum, in dem Managerinnen und Manager, statt radikal umzuformen, wegzulassen und zu reduzieren, zum Hinzufügen und Mehren neigen. Da wird stolz verkündet, dass einige Teams im Unternehmen neuerdings auch mit Scrum arbeiten – ohne sich klarzumachen, dass es nichts bringt, wenn ein selbstorganisiertes Team im Schnellsprint ein Kundenprojekt bis zur Umsetzungsreife entwickelt, dieses Projekt dann aber wochenlang in einem klassischen Toplevel-Gremium hängen bleibt, weil die hierarchischen Prozesse im Unternehmen das so erzwingen.

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