„Respekt lohnt sich immer“

Du wurdest mal als der schlechteste Schiedsrichter der Bundesliga tituliert. Wie kam es dazu?

Deniz Aytekin: Ich bin 2008 in die Bundesliga gekommen, und in der zweiten Saison, also 2010/2011, haben mich die Spieler tatsächlich zum schlechtesten Schiedsrichter gewählt. Rückblickend würde ich sagen, ich war getrieben von Perfektionismus. Ich wollte, dass jede Entscheidung von allen akzeptiert wird. Und ich habe damals jede Rückfrage oder jedes Hinterfragen einer Entscheidung als persönlichen Angriff auf mich gewertet. Ich hatte halt ein viel zu großes Ego. Deswegen habe ich die Menschen aus meiner Funktion heraus von oben herab behandelt. Die Titulierung als schlechtester Schiedsrichter hatte also wenig mit meinen fachlichen Fähigkeiten zu tun, sondern damit, wie ich mit Menschen umging. Für mich war das damals sehr ernüchternd. Ich war auf „höher, schneller, weiter, besser“ gepolt – und musste dann feststellen: Das rein Fachliche ist nicht ausreichend.

Wie bist du dann mit dieser Erkenntnis umgegangen?

Für mich war es der Beginn einer Selbstentwicklung: Ich begann, mich selbst zu hinterfragen und zu erforschen: Wie will ich eigentlich sein, und wer bin ich wirklich? Bei jedem Spiel gibt es kritische Situationen, weswegen man als Schiedsrichter davon ausgehen kann, dass mindestens 50 Prozent der Beteiligten gegen eine Entscheidung sind, die man trifft. Von der Kritik, die man dann erlebt, darf man sich jedoch nicht verunsichern lassen. Man muss zu seiner Entscheidung stehen. Aber es war in meinem Fall so, dass ich mich in vielen Situationen später im Fernsehbild gar nicht mehr selbst wiedererkannt habe. Ich dachte mir: So bin ich doch nicht! Ich bin doch nicht so aggressiv unterwegs! Zumindest war ich das nie außerhalb des Spielfeldes. Also fragte ich mich: Was ist da los mit mir?

Und wie hast du es geschafft, dein Ego zurückzuschrauben, besser mit Kritik umzugehen und das Menschliche stärker in den Vordergrund zu stellen?

Da spielten viele Faktoren mit rein. Wichtig war für mich ein Buch, auf dass ich damals gestoßen war: „Der Selbstentwickler“ von Jens Corssen. Das Buch war wie ein innerer Kompass für mich. Es hat mir erstmals vor Augen geführt, wie wichtig es ist – sei es als Schiedsrichter oder Führungskraft –, Person und Verhalten zu trennen. Oder genauer: dass es entscheidend ist, Verhalten zwar konsequent zu sanktionieren, aber dennoch mit dem Menschen herzlich und empathisch umzugehen. Das hatte ich vorher nicht geschafft. Später habe ich Jens Corssen übrigens auch persönlich kennengelernt. Daraus ist eine Freundschaft und ein regelmäßiger Austausch entstanden.

Was genau hat sich an deinem Umgang mit Menschen geändert?

Wenn heute in der Interaktion mit den Spielern etwas nicht gut läuft, dann mache ich mich immer erst einmal auf die Suche danach, inwiefern ich selbst dazu beigetragen habe, dass die Person so reagiert hat, wie sie reagiert hat. Ich weiß mittlerweile: Es geht nicht darum, dem eigenen Ego zu dienen. Es geht um eine größere Sache, den Fußball.

Du bist oft in einer sehr angestrengten Situation, wirst von Tausenden beobachtet, musst blitzschnell entscheiden und kannst deine Entscheidung nicht revidieren. Ein unheimlicher Druck. Wie gehst du damit um?

Immerhin zwingt mich keiner dazu, den Job zu machen; sich das klarzumachen, hilft schon mal. Aber natürlich wende ich auch Strategien an, um mit dem Druck besser umgehen zu können. Ich bereite mich zum Beispiel auf die Spiele extrem gut vor – anhand von Tools, Daten, Analysen. Viele wissen nicht, was wir vor einem Spiel alles analysieren und auswerten können. Doch obwohl ich mit einem gewissen Wissensvorsprung ins Spiel gehe, passieren natürlich trotzdem immer wieder Dinge, die ich nicht vorhersehen kann. Deswegen brauche ich auch Strategien, um während des Spiels permanent zu antizipieren, was der nächste Schritt sein könnte. Dazu muss ich – einerseits – gewisse Automatismen entwickeln, um meine kognitiven Ressourcen zu schonen. Ich bin als Schiedsrichter permanent auf der Suche nach Mustern im Spiel. Wenn ich dann ein solches Muster sehe – sagen wir, es entsteht Situation A –, dann reagiere ich mit einer Entscheidungskette B, C, D. Andererseits muss ich aber auch sehr achtsam sein, was unterschwellige Signale von Spielern angeht – körpersprachliche Reaktionen, Mikroexpressionen und -resonanzen. Auf so etwas habe ich zu Beginn meiner Karriere gar nicht geachtet. Heute weiß ich, wie wichtig das ist. Und wenn heutzutage ein Spieler emotional reagiert, habe ich darauf einen anderen Blick als früher. Auch insofern, als ich den Spieler als Ratsuchenden sehe. Ich verschiebe also den Kontext und kann deswegen viel entspannter mit der Situation umgehen. Das gilt selbst dann, wenn ich von Zuschauern angeschrien oder persönlich beleidigt werde. Ich weiß heute: Das geht nicht gegen mich als Person, es geht gegen die Funktion.

Deine Funktion besteht primär darin, dafür zu sorgen, dass Regeln und Werte eingehalten werden?

Ja, definitiv. Als Schiedsrichter bestimmt man die Leitplanken. Die werden aber nur dann akzeptiert, wenn man berechenbar ist. Das gilt auch über den Fußball hinaus: Ist man als Entscheider nicht berechenbar, fliegt einem das ganze System um die Ohren. Neben der Berechenbarkeit ist es aber auch wichtig, gute Brücken zu den Menschen zu bauen, ein Klima psychologischer Sicherheit zu schaffen. Ich arbeite als Schiedsrichter ja nicht allein, sondern habe ein Team um mich. So ein Spiel in der Bundesliga kann man gar nicht allein über die Bühne bringen, genauso wenig, wie man in einer Firma Projekte im Alleingang umsetzen kann. Und mein Team aus Assistenten versuche ich nach Maßstäben zu entwickeln, wie sie Amy Edmondson in ihrem Ansatz der psychologischen Sicherheit beschrieben hat. Mein Ziel ist es schließlich, dass meine Schiedsrichter-Assistenten mutig und proaktiv sind und dass sie Verantwortung übernehmen.

Was bedeutet das konkret?

Zum Beispiel: Wenn jemand einen Fehler gemacht hat, arbeiten wir das gemeinsam auf. Aber es gibt kein Finger Pointing, keine Schuldzuweisungen, schon gar nicht öffentlich. Ich werde mich also nicht in einem Interview hinstellen und sagen: „Der war schuld.“ Schließlich ist der Assistent beim nächsten Spiel wieder dabei, und alle sollten gesichtswahrend aus einer schwierigen Situation herauskommen. Für mich steht fest: Ich muss Brücken zu den Menschen bauen. Brücken, die die Last auch dann aushalten, wenn es einmal brenzlig wird, etwa, wenn die rote Karte gezückt wird. Das gilt im Fußball genauso wie in der Unternehmenswelt.

In der Unternehmenswelt bist du ja auch verankert.

Richtig, das fing damals mit einem Buch an, das ich gemeinsam mit Professor Andreas Engelen, dem Inhaber des Lehrstuhls BWL und Management an der Universität Düsseldorf, geschrieben habe. Es ging darin darum, was Führungskräfte in Unternehmen von Top-Schiedsrichtern lernen können, insbesondere in puncto souveränes Entscheiden. Darüber hinaus bin ich selbst schon länger als Online-Unternehmer tätig, begleite Firmen gemeinsam mit Jens Corssen in Changeprozessen und stehe als Redner auf den Bühnen. Warum? Weil ich sehe, dass der Fußball eine gute Möglichkeit bietet, Leadership-Inhalte so rüberzubringen, dass sie bei den Menschen haften bleiben. Das liegt sicherlich auch daran, dass der Fußball so metaphernreich ist. Ob Abpfeifen oder Strafstoß: All das kann man wunderbar übertragen. Vor allem aber kann ich anhand von Videos und Bildern vieles verdeutlichen, was sonst abstrakt bliebe.

Siehst du auch Unterschiede zwischen den Herausforderungen auf dem Fußballplatz und in der Führung?

Der größte Unterschied besteht in den wahnsinnig schnellen Entscheidungen, die auf dem Fußballplatz während eines Spiels getroffen werden müssen. Es gab mal eine Studie aus England, die ergeben hat: Wenn die Entscheidung eines Schiedsrichters länger als 0,8 Sekunden dauert, empfinden ihn Menschen als zu zögerlich und zaghaft. In der Wirtschaft bleibt natürlich in der Regel mehr Zeit zum Reflektieren, zum Analysieren und Abwägen von Fakten, das ist durchaus ein Unterschied. Allerdings gibt es auch da Momente, in denen relativ hoher Entscheidungsdruck herrscht. Deswegen bin ich auch viel mit Vorträgen zum Thema „Entscheiden unter Druck“ unterwegs.

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Demnächst vielleicht noch mehr? Das ist jetzt deine letzte Saison als Schiedsrichter. Wirst du dann ganz in die Managementwelt als Speaker wechseln?

Ich habe verschiedene Ideen. Ich glaube, dass ich als Redner aufgrund meiner Erfahrungen etwas beitragen kann. Als Schiedsrichter bewege ich mich in einem Umfeld mit großem Druck und manchmal auch harten Situationen – das kann für Führungskräfte vielleicht interessante Denkanstöße liefern. In den vergangenen Jahren wurde ich mehrfach ausgezeichnet und auch von Spielern positiv bewertet. Für mich zeigt das vor allem: Persönliche Weiterentwicklung ist möglich. Und es zeigt, dass es sich – selbst in schwierigen Umfeldern – immer lohnt, respektvoll und wertschätzend miteinander umzugehen.

Viacheslav Evdokimov, CC BY-SA 3.0 GFDL, via Wikimedia Commons

Der Interviewte: Deniz Aytekin war 18 Jahre lang Bundesliga- und rund elf Jahre FIFA-Schiedsrichter. Von Bundesliga-Spielern wurde er einst zum schlechtesten Schiedsrichter der Saison gewählt – später dann aber mehrfach zum besten. Im Hauptberuf ist Aytekin Betriebswirt und Online-Unternehmer. Als Buchautor und Speaker gibt er seine Erfahrungen als Entscheider auf dem Fußballplatz an Entscheider aus der Wirtschaft weiter. Kontakt: denizaytekin.de