Sparsam führen

Ein Team in einem mittelgroßen Unternehmen arbeitet an Kundenprojekten und muss dabei enge Deadlines einhalten. Doch das klappt schon seit Monaten nicht mehr, ständig werden Abgabetermine gerissen und es kommt zu Spannungen. Die Teammitglieder machen sich gegenseitig Vorwürfe; einige unterstellen den anderen, sich zu wenig einzubringen. Der Fall scheint klar: Hier braucht es Führung. Mehr Führung. Vielleicht auch: bessere Führung. Angesichts dessen, was seit Jahrzehnten auf Kongressen und via Fachliteratur vermittelt wird, liegt dieser Schluss zumindest nahe. Egal, welche Herausforderungen in Organisationen auftreten: Führung wird als Lösung präsentiert.

Die Fokussierung auf Führung ist Teil eines verbreiteten Phänomens: Man hofft, die meisten organisationalen Probleme über Personen, genauer: mittels Personalauswahl- und Personalentwicklungsverfahren lösen zu können. Gerade auf Positionen im mittleren Management werden Organisationsmitglieder aufgrund des personenzentrierten Fokus oft regelrecht verheizt. Sie sollen Mitarbeitende kraft ihrer Führungskompetenz inspirieren, motivieren, für eine reibungslose Zusammenarbeit sorgen, Zielerreichung sicherstellen usw. Und wenn ihnen das nicht gelingt, wird es ihnen angekreidet. Nicht selten kommt es so zu einer erhöhten Fluktuation – durch die es wiederum für die Organisation immer schwieriger wird, das Wissen aufzubauen, das nötig wäre, um die Probleme zu lösen.

Genau hier liegt der Knackpunkt: In Organisationen wird zwar ständig nach Führung gerufen. Aber das wäre in dem Ausmaß gar nicht nötig, wenn Organisationen angehen würden, was tatsächlich hinter vielen Konflikten, nicht erreichten Zielen etc. steckt, nämlich: strukturelle Probleme. Viele Führungsanforderungen könnten in gewissen Grenzen „durch bessere Organisation entlastet werden“, drückte es der Systemtheoretiker Niklas Luhmann aus. Man könnte auch sagen, statt unisono nach mehr oder besserer Führung zu rufen, müssten Unternehmen vor allem eines tun: Führung managen.

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