Im Jahr 2004 waren es noch 350, im Jahr 2005 waren es schon 1.000 – und heute sind es europaweit 1.500. Die Rede ist von den Mitarbeitern der Ströer Out-of-Home Media AG. Innerhalb von wenigen Jahren hat der Spezialist für Außenwerbung seine Mitarbeiterzahl nahezu verfünffacht. Grund hierfür ist die Integration zweier zuvor eigenständiger Unternehmen. Dass Personalentwicklung (PE) unter diesen Umständen nicht auf Zuruf erfolgen kann, sondern dem starken Wachstum und den damit einhergehenden Veränderungsprozessen angepasst sein muss, steht außer Zweifel. Doch wie lässt sich das bewerkstelligen?
Diese Frage stellen sich im Jahr 2006 der Geschäftsführer Personal der AG sowie der Leiter Personalentwicklung. Dabei stehen die beiden Personalexperten vor einem Hintergrund, der typisch ist für ein (ehedem) mittelständisches Unternehmen. Vier Problemfelder gilt es für sie zu beackern:
- Die bis dato eingesetzte PE ist geprägt durch Einzelmaßnahmen, die bei Bedarf eingefordert und nicht von einem systematischen Entwicklungssystem aus bedient werden.
- Die zugekauften Unternehmen haben eigene PE-Programme, die sich nur mit qualitativen Einbußen integrieren lassen.
- Die eingesetzten PE-Instrumente wie Führungskräftebeurteilung, Zielvereinbarung, Auswahlverfahren etc. haben kein einheitliches Fundament.
- Die PE ist nicht mit den Unternehmenszielen verzahnt.
Für die PE-Verantwortlichen ist damit klar: Die Personalentwicklung muss von Grund auf erneuert werden – und dazu braucht es nicht nur ein neues Verständnis von Personalentwicklung, sondern auch ein Fundament, das sich durch alle Bereiche und Abteilungen des Unternehmens zieht und das als Ausgangsbasis für jede einzelne PE-Maßnahme dient. Mit anderen Worten: Es braucht ein Kompetenzmodell.
Extras:- Unternehmensporträt: Die Ströer Gruppe
- Das Ströer-Kompetenzmodell in der Übersicht
- Leitfragen für Führungskräfte: Entscheidungshilfe bei der Wahl von PE-Maßnahmen
- Literaturtipps: Kurzrezensionen von drei Büchern und drei Fachartikeln zum Thema Kompetenzmanagement
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