Management

Kernkompetenzen

Der Ursprung des Wachstums

Die Konzentration auf Kernkompetenzen ist das häufigste Argument, um Rationalisierungsmaßnahmen zu begründen. Indes: Nicht selten haben sich Unternehmen nach ihrer vermeintlichen Schlankheitskur ihrer Kernkompetenzen beraubt. Das Mißverständnis: Ein qualitativ hochwertiges Produkt mit Alleinstellungsmerkmal im Markt ist keine Kernkompetenz, sondern das Resultat gebündelter Kernkompetenzen. Und die sind unmittelbar an Können und Know-how der Mitarbeiter gekoppelt. Mit betriebwirtschaftlichen Kennzahlen lassen sich Kompetenzen kaum ermitteln. Wie dann?
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Diät ist gut. Sie macht leicht und beweglich. Aber Diät allein macht längst noch keinen Leistungssportler. Dafür ist Anstrengung und Konzentration notwendig. Wer Meister im Marathon sein will, muß laufen und immer wieder laufen. Wer mit dem Rad Rennen gewinnen will, wird jede Zeit nutzen, bergauf und bergab zu strampeln. Unternehmen geht es nicht anders: Die meisten haben dies mittlerweile begriffen und den Speckgürtel von Verwaltung und Hierarchie abgebaut. Doch wenn Billiglohnländer Produkte qualitativ hochwertig kopieren und das deutsche Lohnniveau einen bedingungslosen Preiskampf nicht zuläßt, stößt die Lean-Diät schnell an ihre Grenzen. Auch die Differenzierung der Produktpalette ist Beiwerk geworden. Kurzfristige Kosmetik, aber mehr nicht.

'Konzentration auf Kernkompetenzen', lautet dann das Stichwort aus der Managementberatung. Die Wissenschaft spricht von 'Ressourcenentwicklung'. Ein Unternehmen überlebt nur dann auf einem globalen Markt, wenn es sich auf das konzentriert, was es am besten kann, wo es unschlagbar ist. Auf dem richtigen Weg ist das Unternehmen, dessen Produkt oder Dienstleistung vom Kunden als einzigartig empfunden wird. Die Strategien sind unterschiedlich: Sony hat sich durch die Miniaturisierung von Medienelektronik einen Namen gemacht, sei es der Walkman oder die Handcam. Die Braun AG dagegen setzt seit den 50er Jahren auf Design von Produkten, die von der Technik her leicht zu kopieren sind. Motorola wiederum - im Jahre1930 Wegbereiter des Autoradios - hat sein Spezialwissen für drahtlose Kommunikation ausbauen können, mit dem Erfolg, heute die kleinsten Handys zu bauen. Während das eine Unternehmen auf Produkte mit außergewöhnlich innovativen Qualitäts- oder Funktionsmerkmalen setzt, verfolgt das andere Unternehmen die Strategie der Ästhetik, der Kostenführerschaft oder des unschlagbaren Services.

Damit aus diesen Strategien eine Kernkompetenz werden kann, müssen sie nach Ansicht des Autorenteams Deutsch, Diedrichs, Raster und Westphal vier Bedingungen erfüllen: 'Eine Kernkompetenz ist ein wertschöpfender Mechanismus, der kontinuierlich einen überlegenen, langfristig verteidigbaren und wahrgenommenen Kundennutzen schafft und damit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugt', so ihre Definition. Die Quelle einer Kernkompetenz ist nicht entscheidend. Sie kann aus einer technischen Ausstattung, dem Wissen und der Erfahrung im Unternehmen, der besonders qualifizierten Mitarbeiter oder der Organisation resultieren…
Autor(en): Jörg Wurzer
Quelle: managerSeminare 29, Oktober 1997, Seite 66-70
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