Führung meets Coaching
Führung meets Coaching

Störungen haben Vorrang

Warum man Einwürfe, die nicht zum Thema passen oder einfach nur stören, in Meetings, in Zweierbesprechungen oder Präsentationen nicht beiseite wischen sollte, erklärt Martin Wehrle aus Coaching-Perspektive.

Der Mitarbeiter nimmt bereits den zweiten Anlauf: „Ich würde gerne noch einmal den Parkplatzmangel ansprechen.“ Die Führungskraft, die sich mit ihm im virtuellen Zweiermeeting befindet, reagiert erneut mit einem Kopfschütteln: „Wie gesagt, da können wir gerne mal drüber reden. Aber nicht jetzt. Heute soll es ausschließlich um die Fortschritte und Probleme bei deinem Projekt gehen.“ Was halten Sie von dieser Reaktion? Ist es professionell, dass die Führungskraft den Blick zurück auf das eigentliche Thema lenkt, statt sich ablenken zu lassen? Oder wäre es an ihrer Stelle nicht klüger, das eigentlich unpassende Thema doch aufzugreifen?

Als Coach gehe ich immer davon aus: Alles, was mein Klient vorbringt, ist zu diesem Zeitpunkt wichtig für ihn. Deshalb darf ich es nicht wegwischen, auch wenn es auf den ersten Blick keinen Bezug zum eigentlichen Thema hat. Ein solcher Bezug stellt sich nämlich oft auf den zweiten Blick ein. Zum Beispiel kann sich die Tatsache, dass der Mitarbeiter morgens nie einen Parkplatz findet, auf seine Arbeitsleistung auswirken – etwa wenn er gestresst und gehetzt ins Büro kommt und in diesem Zustand Fehler begeht. Und kann so letztlich mit ein Grund sein, warum es im Projekt nicht vorwärtsgeht.

Im Coaching gilt für solche Fälle eine Regel aus der Themenzentrierten Interaktion (TZI), sie stammt von der Psychologin Ruth Cohn: „Störungen haben Vorrang.“ Auch in der Führung macht dieser Grundsatz Sinn, auch wenn er der Einstellung vieler Führungskräfte, vor allem von besonders sachorientierten, entgegenläuft. Eigentlich wollen sie Störungen „minimieren“ oder „vermeiden“, „ausschalten“ oder „eindämmen.“ Die Störung wird als Feind betrachtet, den es mit rhetorischen Mitteln zurückzudrängen gilt. Doch das ist fast immer kontraproduktiv. Zurück ins Beispiel: Warum spricht der Mitarbeiter ein zweites Mal die Parksituation an? Weil sie ihm offenbar wichtig ist! Und was passiert, wenn die Führungskraft darüber hinweggeht? Dann bleiben die Gedanken des Mitarbeiters an seiner offenen Frage kleben. Sein Kopf ist blockiert für das eigentliche Thema.

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Das Gleiche gilt für öffentliche Situationen. Zum Beispiel hält eine Expertin auf einem Kongress eine Rede, und ihr fährt ein unsachlicher Zwischenruf in die Parade: „Ihre These ist doch völlig unbewiesen!“ Dann ist es keine gute Idee, diese Bemerkung zu ignorieren, denn ihre Zuhörer werden gedanklich mit dem Zwischenruf beschäftigt sein. Besser ist, wenn sie ihn aufgreift. Es würde schon reichen, wenn sie sagt: „Wenn Sie die Beweise meiner These interessieren, dann hören Sie weiter zu, ich komme gleich darauf.“ Damit hat sie der Störung ihren Raum gegeben und sie gerade dadurch aufgehoben.

So klappt das auch beim Beispielmeeting. Idealerweise läuft das dann etwa so ab: Die Führungskraft nimmt sich zwei, drei Minuten Zeit, um zu besprechen, welche Schwierigkeiten es für den Mitarbeiter beim Parken gibt. Sie bittet ihn, sich bis dann und dann zu überlegen, was man diesbezüglich unternehmen könnte, und verspricht, das Gleiche zu tun, um sich dann gemeinsam über den besten Weg auszutauschen. Und dann – dann hat die Störung ihren Raum gehabt. Jetzt ist der Kopf des Gegenübers wieder frei. Und das Gespräch übers Projekt kann ungestört und konzentriert weitergehen.

Der Autor: Martin Wehrle ist Karrierecoach und Coachausbilder mit eigener Akademie in Hamburg. Sein aktuelles Fachbuch heißt „Die Coaching-Schatzkiste“. Kontakt: www.karriereberater-akademie.de

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