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Hand in Hand

Corporate Citizenship

Um Führungskräfte für ihre Managementaufgaben fit zu machen, hat die Personalentwicklung des Geschäftsbereichs 'Passage' der Deutschen Lufthansa die Teamfähigkeit von Piloten, Stations-, Vertriebs- und Personalmanagern in der Zusammenarbeit mit einer sozialen Randgruppe auf die Probe gestellt.

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Eigentlich dachten sie, alle beruflichen Herausforderungen zu kennen. Aber an jeweils drei Wochenenden im März machten sich 31 Lufthansa-Führungskräfte auf den Weg zu einer Arbeit, von der sie nicht wussten, welche Herausforderung sie erwartet und ob sie dieser gewachsen sind. Ziel war nicht der gewohnte Arbeitsplatz mit dem normalen Arbeitsalltag, an dem ihnen Entscheidungen abverlangt werden, Hunderte von Emails auf dem Rechner sind, wichtige Meetings anstehen oder bei schlechtem Wetter ein Airbus sicher gelandet werden muss.

Diesmal führte der Weg zur Arbeit direkt zu einem sozialen Brennpunkt in Wiesbaden: eine Teestube für Obdachlose. Schaufeln, Hammer, Bagger und Maler-Handwerkszeug warteten dort auf ihren Einsatz. Die Aufgabe: Gemeinsam mit Obdachlosen sollten die Manager den verwahrlosten Hinterhof der Teestube des Diakonischen Werks in Wiesbaden in einen einladenden Treffpunkt mit Pflanzen, schönen Wegen und Sitzgelegenheiten verwandeln.

'Corporate Citizenship' liegt derzeit nicht nur bei der Lufthansa im Trend. Professor Peter Ulrich, Inhaber eines Lehrstuhls für Wirtschaftsethik in St. Gallen, nimmt in der Wirtschaft seit Jahren ein spürbar wachsendes soziales Interesse wahr. Tendenz weiter steigend. Denn die Beteiligung an sozialen Projekten bietet Unternehmen eine große Chance, ihr Geschäft anzukurbeln. André Habisch, Professor an der Katholischen Universität Eichstätt, bezeichnet Corporate Citizenship sogar als eine wichtige Wettbewerbsstrategie. Aber nicht nur das zählt. 'Das Management engagiert sich bewusst in sozialen Projekten, um wichtige gesellschaftliche Werte vorzuleben', sagt Walter Gehl, Lufthansa Bereichsvorstand Service und Personal.

Autor(en): Michael Gestmann
Quelle: management&training 05/04, Mai 2004, Seite 28 - 29
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