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Changemanagement

Auch Führungskräfte sind veränderungsfähig

Veränderungsarbeit ist viel chaotischer, als daß man sie beherrschen könnte. Diese ernüchternde Erfahrung ist jedoch kein Grund, Veränderungsprozesse fatalistisch ihrer Eigendynamik zu überlassen. Doch was sollte man und was kann man tun? Unternehmensentwickler Uwe Böning zur Rolle der Top-Manager und den Grenzen ihrer Einflußmöglichkeiten - und zur Schwierigkeit, Organisations- mit Verhaltensänderungen unter einen Hut zu bringen.
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• Herr Böning, welches sind aus Ihrer Erfahrung die häufigsten Probleme, die Top-Führungskräfte haben, wenn bei Veränderungsprozessen auch ihre persönliche Einstellungen und Verhaltensweisen zur Sprache kommen?

Uwe Böning: Das Problem ist, daß Top-Führungskräfte häufig in einer anderen Arbeits- und Steuerungsrolle im Unternehmen sind als die nachgeordneten Führungskräfte, was häufig mit ganz unterschiedlichen Spielregeln, Werten und Rollen einhergeht. Dies führt dann oft zu einem Abgrenzungsverhalten, das Top-Führungskräfte meist gar nicht so beabsichtigen und das ihnen auch nicht bewußt ist. Bei Veränderungsprozessen müssen sie nun erkennen, daß auch sie immer als Lernmodelle für die übrigen Mitarbeiter begriffen werden. Es wird immer gefragt: Wie verhalten sich die Topführungskräfte? Sind sie wirklich ein glaubwürdiges Vorbild? Die Frage nach der Vorbildfunktion und der Glaubwürdigkeit treten bei Veränderungsprozessen fast immer auf.

• Abgesehen von der Frage, ob sie es können: Wollen Führungskräfte heute überhaupt noch Vorbild sein? Oder wehren sie sich vielleicht sogar dagegen?

Uwe Böning: Der Eindruck aus unserer Erfahrung ist, daß die Führungskräfte die Vorbildrolle im Prinzip schon akzeptieren. Aber sie sind sich häufig selbst nicht im klaren über die Schwierigkeiten, die damit verbunden sind. Es gibt einen Wertekonflikt zwischen den Verhaltensspielregeln auf der Topebene und denen der mittleren Führungsebene. Auf der mittleren Führungsebene haben sich häufig Spielregeln wie Offenheit, Farineß, Vertrauen, Team, Partnerschaft, Gleichrangigkeit, direkter emotionaler Ausdruck etabliert - Leitwerte, die von der täglichen Zusammenarbeit aus notwendig sind und auch von unserer gesellschaftlichen Werteentwicklung ganz stark bevorzugt werden. Und diese sind für viele Konfliktregelungen auch notwendig.

Auf den Topmanagementebenen gelten neben diesen Spielregeln häufig noch andere - und diese haben häufig noch mehr Gewicht - wie Zurückhaltung, Takt, Taktik, mehr Intellektualität und der Versuch, sehr stark auf individuelle Durchsetzung nach archaischen Männervorstellungen zu gehen…
Autor(en): Jürgen Graf
Quelle: managerSeminare 27, April 1997, Seite 78-80
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