New Work – tot oder totgesagt?

„New Work ist tot“, „Ende der New-Work-Ära“, „New Work has lost its spark“ – mit diesen Worten besiegeln zahlreiche Medienschaffende das Ende der neuen Arbeit. Tatsächlich belegen auch aktuelle Studien, dass der Hype um New Work zuletzt deutlich abgeflaut ist. Laut dem New-Work-Barometer 2025 etwa erwarten aktuell nur noch 66 Prozent der Arbeitnehmenden einen deutlichen Bedeutungszuwachs für New Work in den kommenden drei Jahren – das sind 15 Prozent weniger als noch im Vorjahr. Gut ein Fünftel rechnet sogar mit einer sinkenden Relevanz des Themas.

Dass die Begeisterung rund um „New Work“ nachlässt, wird auch mit Blick auf die Unternehmen deutlich: Viele von ihnen haben New-Work-Errungenschaften aus der Zeit der Covid-19-Pandemie inzwischen wieder beseitigt. Mobile Arbeitsplätze werden zurückgebaut, die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, stark eingeschränkt – und zwar selbst von Marktriesen wie SAP und Amazon. Laut einer Studie des Digitalverbandes Bitkom hat inzwischen jedes fünfte Unternehmen das Homeoffice wieder abgeschafft, ein weiteres Fünftel will es künftig zurückfahren.

New Work hatte noch gar nicht richtig begonnen

Das Ende scheint also in Sicht – ehe die New-Work-Ära überhaupt erst so richtig begonnen hat. Denn mit der Vision, die der Sozialphilosoph und Anthropologe Frithjof Bergmann in den 80er-Jahren zu diesem Begriff entwarf (s. Kasten), haben die praktischen Umsetzungen in Organisationen bis dato meist wenig gemein. Das sieht zumindest Nico Rose so. Der Psychologe und Autor schreibt auf seinem Blog: „Wenn man sich die aktuellen New-Work-Initiativen in vielen Unternehmen anschaut, konzentrieren sich diese zumeist auf jene Idee von Frithjof Bergmann, wonach Menschen möglichst Arbeit übernehmen sollten, die sie ,wirklich, wirklich wollen‘.“

Dagegen sei prinzipiell nichts einzuwenden, doch damit sei es eben auch nicht getan. Denn – so lässt sich aus Roses Gedanken schlussfolgern: eine Fokussierung auf das Sinnerleben führt weniger zur Realisierung der drei Säulen der neuen Arbeit als vielmehr zu einer Vermischung von Säule eins und Säule drei – und somit weg von Bergmanns ursprünglicher Idee: „Es ging Bergmann nicht einfach darum, ‘das Hamsterrad der Lohnarbeit besser auszupolstern‘. Er hatte die Vision eines radikal anderen Wirtschaftssystems.“

Auch Carsten C. Schermuly, Direktor des Institute for New Work and Coaching (INWOC) an der SRH Berlin University of Applied Sciences, sieht die New-Work-Initiativen vieler Unternehmen kritisch. „Teilweise verkommt New Work zu einer Art Container-Begriff“, erklärt der Professor in einem Interview mit HRweb. „Jeder wirft in den Container rein, was er möchte, und holt auch wieder raus, was er will.“ Zusätzlich werde der Begriff in vielen Betrieben instrumentalisiert: „Wenn ich in meinem Unternehmen Open-Space-Büros einführen möchte, dann nenne ich das New Work. Das hört sich hübscher an.“

Viele Unternehmen nutzen New Work als Mittel zum Zweck

Die Ironie dabei: Eine Aufhübschung haben tatsächlich viele Unternehmen nötig. Zwar ist die Fachkräftelücke laut einer Studie des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (KOFA) im ersten Quartal 2025 im Vergleich zum Vorjahr um fast ein Fünftel kleiner geworden, sie bleibt aber nach wie vor groß: So konnten im März 2025 mehr als 387.000 offene Stellen nicht mit passend qualifizierten Arbeitslosen besetzt werden – und zwar nicht unbedingt aus Ermangelung geeigneter Arbeitskräfte, sondern auch aus Ermangelung attraktiver Anreize seitens der Unternehmen.

Wenig verwunderlich also, dass viele Unternehmen zu Tischkicker, Müslispender und Hängematte greifen, um ihr Image als hippe Arbeitgeber aufzupolieren. Dabei braucht es laut den Autoren des New-Work-Barometers wesentlich mehr, um als wirkliches New-Work-Unternehmen durchzugehen. Neben Bergmanns Sozialutopie umfasst New Work laut der Studie:

• Die fünf Prinzipien Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und soziale Verantwortung, die der Arbeitspsychologe und Berater Markus Väth 2019 in seiner an Bergmanns Theorie angelehnten New Work Charta veröffentlichte.

• Psychologisches Empowerment – sprich: die Steigerung von Sinnerleben, Selbstbestimmung, Einfluss und Kompetenz am Arbeitsplatz.

• Arbeitszeit- und Arbeitsortautonomie, die durch Initiativen gefördert und z.B. als mobiles Arbeiten und Homeoffice realisiert werden.

Kurz zusammengefasst bedeutet dies: Es braucht an vielen Stellen eine völlig andere Unternehmens- und Arbeitskultur. Doch gerade mit dem Aufbau einer solchen Kultur tun sich viele Unternehmen derzeit schwer. Zu diesem Schluss kommt auch Stephanie Pfundt in einem Beitrag auf LinkedIn. Als die drei Hauptgründe dafür nennt die Change-Beraterin und Führungskräfteentwicklerin: Bedrohungen wie Kriege, Krisen und das Schwächeln der deutschen Wirtschaft, ungeklärte Machtfragen (wer darf was wissen, wer was entscheiden?) und den Hang, komplexe Probleme und adaptive Herausforderungen mit bewährten Lösungsmitteln zu behandeln – anstatt die eigene Haltung, Einstellung oder den grundlegenden Bezug zur Welt zu transformieren und auf Basis dessen Lösungen zu entwickeln.

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New Work bleibt wichtiges Thema

Für die Beraterin steht fest: Der dringend notwendige Paradigmenwechsel in Unternehmen bleibt aus – und verkehrt New Work zum Teil sogar ins Gegenteil: Klarere Hierarchien, eine härtere Leistungskultur, Angst vor Veränderung und ein „Comeback der Kontrollkultur“ seien vermehrt zu beobachten. „Was wir hier erleben, ist ein signifikanter Umschwung, in dem sich das Verständnis von Performance mittels neuer Arbeitsweisen erheblich in Richtung Leistungskontrolle und dem 'Aussieben' von Mitarbeitenden verschiebt“, so Pfundts wenig erbauliche Diagnose der aktuellen Situation – wobei die Beraterin ihre Ausführungen nicht ganz ohne Lichtblick beendet: „New Work ist nicht tot, sondern dringlicher denn je, wenn wir darunter verstehen, was es ursprünglich meinte.“

Auch Nico Rose sieht das tatsächliche Ende von New Work noch weit entfernt und schreibt auf seinem Blog: „New Work ist nicht 'tot'. Es beginnt gerade erst richtig. Nur möglicherweise anders, als viele Unternehmen es wollten.“ Laut dem Psychologen sind es vor allem die Beschäftigten, die künftig möglicherweise echten Wandel bewirken – etwa, indem sie „deutlich weniger (angestellt!) arbeiten wollen“ und somit „New Work (langfristig) einfach wirklich, wirklich ernst nehmen”. Ernst nehmen auch viele Unternehmen das Thema nach wie vor und allen Unkenrufen zum Trotz – zumindest laut den Ergebnissen des New-Work-Barometers. Die Studienautoren fassen zusammen, dass Unternehmen durchaus an New-Work-Praktiken festhalten. New Work lebe somit weiter – nur eben etwas leiser als zuvor.

Nicht nur vom Weiterleben, sondern sogar von einer Weiterentwicklung des Konzepts und der Begrifflichkeiten spricht Jule Jankowski. In ihrem Buch „Zwischen Alt und Neu liegt Gut“ entwickelt die Sozialforscherin und Organisationsentwicklerin den Begriff „Good Work“ als Brücke zwischen alter und neuer Arbeitswelt. Statt das Bestehende abzuwerten oder alles neu zu erfinden, geht es ihr darum, an realen Erfahrungen anzusetzen und gute Zusammenarbeit in den Mittelpunkt zu stellen. Sie schreibt: „Der Zweck unserer Arbeit ist eine gesunde Wert-Schöpfung, die von guter Zusammenarbeit geprägt ist und gute Arbeitsergebnisse erzeugt. Und für dieses GUT braucht es den Blick zurück und den Blick nach vorne“ – und natürlich auch (bekannte) Prinzipien wie gelingende Beziehungen, flexible Strukturen, digitale Balance, gelebte Agilität und Denken in Möglichkeiten.

Sarah Lambers