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Neues Verfahren: Mit Wertemanagement gegen Korruption vorgehen

Untreue, Bestechlichkeit, Steuerhinterziehung - auch in Deutschland gibt es Fälle von Korruption, etwa die Korruptionsaffäre bei VW: Jahrelang drückten Topmanager und Betriebsräte die Augen zu und hielten die Hand auf. Unternehmen wie VW verlieren durch dieses Verhalten nicht nur Geld, sondern auch ihr positives Image.

'Damit es erst gar nicht dazu kommt, wollen mehr und mehr Firmen ein Wertemanagement einführen', verrät Claudia Dehn von der ArtSet® Forschung Bildung Beratung GmbH, Hannover. Aufgrund der verstärkten Nachfrage hat die Beraterin gemeinsam mit ihren Kollegen Heike Turanli und Bert-Peter Consoir den Value Added Management Process (V.A.M.Pro) entwickelt. Das Verfahren soll Unternehmen dabei unterstützen, firmenrelevante Werte in den Arbeitsalltag zu integrieren. Dabei ist, wie Dehn betont, zu beachten: 'Wertemanagement ist abhängig vom Unternehmenszyklus.' Unternehmen in der Gründungsphase benötigen z.B. eine andere Wertekultur als Firmen nach einer Fusion.

Eine erste Orientierung im V.A.M.Pro liefert die Wertetriade, die einem Modell aus der Sozialpsychologie entlehnt ist. Die Triade definiert drei Bereiche:

1) Werte, die mit Macht und Einflussnahme zu tun haben, etwa Werte wie Verantwortlichkeit, Vertrauens- und Glaubwürdigkeit.
2) Soziale Werte wie Teamfähigkeit, Kooperation und Loyalität.
3) Werte, die für die Leistung ausschlaggebend sind, also Disziplin, Innovationskraft und Aufgabenorientierung.

'Meist existieren im Unternehmen fünf bis zehn Werte aus den drei Bereichen', sagt Prozessbegleiterin Dehn. Bewusst ist das jedoch den wenigsten. Deshalb werden diese Grundwerte zunächst in einem Auftaktworkshop identifiziert. Im nächsten Schritt wird ein Ethik-Officer bestimmt, der als Ansprechpartner bei Fragen und Problemen fungiert. Des Weiteren werden Unternehmensbereiche und Geschäftsvorfälle ermittelt, in denen Werte eine Rolle spielen, z.B. im Kontakt zu Kunden und im Zusammenspiel von Teams und Abteilungen. In einer Großgruppenkonferenz formulieren die Mitarbeiter schließlich Handlungsleitlinien, die deutlich machen, wie werteorientierte Verhaltenskodices intern und extern gelebt werden können.

Für die Implementierung setzt Dehn einen Zeitraum von ca. einem Jahr an. Ein Tool, mit dem der Vorgang unterstützt wird, ist etwa die Auslobung 'Wert des Monats'. Monatlich ausgezeichnet und publik gemacht wird ein Beispiel, wie Mitarbeiter Werte in ihren Arbeitsalltag integriert haben. Ein weiteres Tool: ein 360-Grad-Feedback zu den gelebten Werten. 'Weil Vorgesetzte eine Vorbildfunktion haben, ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeiter ihre Führungskraft beurteilen und nicht umgekehrt', so Dehn. Hilfreich bei der Implementierung sind zudem regelmäßige Treffen eines Kernteams, das erörtert, ob die aufgestellten Leitlinien eingehalten werden und welche Probleme bei der Umsetzung auftreten.

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Autor(en): (ahe)
Quelle: Training aktuell 09/06, September 2006
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