Next Leadership
Mit fortschreitender Digitalisierung wird der Mensch im Kontext von Führung immer wichtiger, weil nur er menschliche Qualitäten mitbringt, Empathie zum Beispiel. Das hört man oft. Aber stimmt es auch? Niels Van Quaquebeke meldet Zweifel an. Laut dem Organisationspsychologen deutet vieles darauf hin, dass selbst zwischenmenschliche Führungsaufgaben zukünftig zunehmend von Maschinen übernommen werden können. Diese Entwicklung muss uns allerdings keine Angst machen.
Emotion und Transformation
Bei Transformationsvorhaben waltet nicht die pure Sachlichkeit, auch Gefühle spielen eine große Rolle. Dabei kann ein und dasselbe Changevorhaben bei unterschiedlichen Menschen völlig unterschiedliche Emotionen hervorrufen. Dieser Vielfalt gilt es Rechnung zu tragen, wenn man Mitarbeitende für Veränderungsprozesse gewinnen will.
Musterbruch
Gegen Partizipation hat niemand etwas einzuwenden. Es sei denn, es handelt sich um eine traditionell als hoheitliche Chefsache geltende Aufgabe: die Arbeit an der Strategie und deren Weiterentwicklung. Dabei hat die Involvierung von Mitarbeitenden gerade da Sinn. Stefan Kaduk und Dirk Osmetz mit einem Beispiel für eine entmachtete Strategiearbeit.
Hypergrowth-Unternehmen
Hypergrowth bedeutet: Ein Unternehmen wächst mit mehr als 40 Prozent pro Jahr. Für Führungskräfte stellt dieses Tempo eine extreme Herausforderung dar. Sie müssen im Akkord neue Mitarbeitende einstellen, Konflikte in der ausufernden Belegschaft managen – und vor allem in ihrer Führungsrolle und ihrer Persönlichkeit mitwachsen.
Compliance Management
Oft scheint es, als würden agile Teams mit hoher Eigenverantwortung keine Regeln mehr brauchen. Ganz so einfach ist es aber nicht. Auch in einer modernen Arbeitswelt sind sinnvolle, gut durchdachte Regeln wichtig. Was gute Regeln ausmacht und wie es gelingt, sie umzusetzen.
Konzepte von Koryphäen
Analysegeschick, logisches Denken, das Erkennen von Mustern: All diese Merkmale der Intelligenz gelten als unerlässliche Managementkompetenzen. Tatsächlich aber vereiteln sie eine noch viel wichtigere kognitive Fähigkeit – nämlich das Entlernen und Umdenken, sprich: geistige Beweglichkeit. Wie flexibles Denken wirklich gelingt, erforscht Wharton-Professor Adam Grant.
Konflikte in Unternehmen
Konfliktpotenzial gibt es in jedem Unternehmen, gleichzeitig hat es aber auch jedes Organisationsmitglied in der Hand, es im eigenen Umfeld zu entschärfen. Als Mittel dazu haben sich fünf Prinzipien der Problem-Kommunikation besonders bewährt. Sie sind für ein konfliktfreies Miteinander so essenziell wie das Einmaleins für die Rechenkunst.
Zukunftsorientierte Weiterbildung
Um in einer sich schnell verändernden Arbeitswelt Handlungsfähigkeit zu sichern, braucht das Corporate Learning einen Paradigmenwechsel. Statt auf Wissen und Fähigkeiten muss es künftig verstärkt auf den Aufbau von Kompetenzen zielen, und vor allem auf deren Kern: Werte. Die werden umso wichtiger, je offener die Zukunft und je unvorhersehbarer der Lernbedarf ist.
Johannes Thönneßen in Speakers Corner
Die Publikationen und Debatten über Merkmale guter Führung oder die Charakteristika erfolgreicher Leader reißen nicht ab. Eigentlich müsste uns das misstrauisch machen, findet der Berater Johannes Thönneßen. Sein Verdacht: Der ständige Drang, zu definieren, was der „richtige“ Führungsstil ist und was gute Leader ausmacht, ist ein Indiz dafür, dass das Konstrukt Führung eigentlich auf tönernen Füßen steht und seine Daseinsberechtigung mühsam unter Beweis stellen muss.
Führung meets Coaching
Wie Fragen so formuliert werden, dass man Antworten erhält, mit denen sich wirklich etwas anfangen lässt.
Testgelesen
Veränderte Kundenwünsche und Marktanforderungen zwingen Unternehmen dazu, ihre Prozesse agiler zu gestalten. Doch was gibt es bei der Vorbereitung einer agilen Transformation zu beachten? Welche Methoden helfen bei der Durchführung? Und wie lassen sich diese in der Praxis umsetzen? Vier neue Bücher liefern Antworten.
Schlauer lernen
Henning Beck erklärt, warum der Marshmallow-Test häufig falsch interpretiert wird.
Inga Dransfeld-Haase in Characters
Inga Dransfeld-Haase nennt sich selbst Vollblutpersonalerin. Sie arbeitet im Hauptberuf als „People & Culture Senior Partner DACH“ beim Mineralöl- und Energieunternehmen bp Europa SE und ist im Ehrenamt Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager*innen (BPM). Im Interview erklärt sie, welche berufliche Herausforderung sie reizen würde, was sie niemals verpasst und was sie auch mal werden wollte.
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