Um kommunizierbar zu sein und um im Prozess die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, braucht eine Veränderung eine klare, nachvollziehbare und überzeugende Begründung. Dies ist nicht so trivial, wie es klingen mag; wenn immer wieder die Frage gestellt werden kann, welchen Sinn und welchen Hintergrund eine Veränderung überhaupt hat, dann ist nicht nur Change Management schwierig, sondern auch Führung in diese Richtung fast unmöglich. Und es kann durchaus der Fall eintreten, dass Widerstände nicht als Veränderungswiderstände zu interpretieren sind, sondern als vernünftige und berechtigte Kritik an dem ganzen Vorhaben. Schließlich sind nachgeordnete Ebenen in Unternehmen hoffentlich mit intelligenten Menschen besetzt, die sogar viele Details besser kennen als ihre Vorgesetzten und die Argumentationen kritisch prüfen. Um einen alten sozialpsychologischen Scherz zu gebrauchen: Statistisch gesehen, sind nachgeordnete Führungsebenen nicht dümmer als Vorgesetzte, sondern nur jünger.
Typische Gefahren beim Change Management
- Die Veränderung wird betrieben aus fragwürdigen, nicht zu Ende gedachten Motiven, und dies ist spürbar.
- Es gibt versteckte Agenden, die nicht mit kommuniziert werden sollen oder können.
- Ein nicht seltener Fall, vor allem für Berater: Die Veränderung ist nur 'irgendjemandes gute Idee'. Das heißt, es gibt einen Initiator, der auch genug Organisationsmacht hat, den Prozess anzustoßen; aber dann stellt sich heraus, dass wesentliche Teile der Führung diese Ideen nicht teilen und eine geschlossene einheitliche Argumentation wird torpediert.
Handlungsansätze:
- Den für dieses Projekt spezifischen 'Business Case' frühzeitig sehr sorgfältig durchdenken und ausformulieren, als Grundlage für jede spätere Kommunikation...
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