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Umgang mit dysfunktionalem Verhalten
Umgang mit dysfunktionalem Verhalten

Müssen wir reden?

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Der eine überzieht ständig Fristen, die andere will jede Minientscheidung abgesegnet haben, auf den Dritten scheint überhaupt kein Verlass mehr zu sein – wenn Mitarbeitende dysfunktionales Verhalten zeigen, sollten Führungskräfte reagieren. Damit ist jedoch nicht gemeint, sofort das Gespräch zu suchen. Das kommt, wenn überhaupt, erst später. Zuerst gilt es, das beobachtete Verhalten intensiv zu reflektieren.

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Resonanzärmer arbeiten: Warum dysfunktionale Verhaltenstendenzen bei Virtual Work stärker durchschlagen

Tiefer verstehen: Wie die Bedürfnisse hinter dem gezeigten Verhalten erkannt werden können

Blick in den Spiegel: Warum Führungskräfte bei der Beobachtung dysfunktionalen Verhaltens immer auch ihr eigenes Verhalten hinterfragen sollten

Erleichternder Fokus: Warum im Feedback-Gespräch auch über die besonderen Stärken der Mitarbeitenden geredet werden sollte


Cover managerSeminare 291 vom 20.05.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 291

Die Mitarbeiterin schrie noch nie als Erste hier, wenn es Arbeit zu verteilen gab, mittlerweile blockt sie aber fast alle neuen Aufgaben ab. Dass der Mitarbeiter schon einmal Fristen überzieht oder auch Termine platzen lässt, ist nichts Neues. Inzwischen ist beides jedoch eher die Regel als die Ausnahme. Die Kollegin, die immer schon für einen leichten Kontrolltick bekannt war, nervt mittlerweile alle mit ihren ständigen Nachfragen und Abstimmungs-Mails, in denen das CC immer größere Kreise zieht. Oder der Teamkollege, der zwar nie besonders meinungsstark war, mittlerweile aber zu allem Ja und Amen sagt, auch dann, wenn er es definitiv besser wissen müsste. Kommt ihnen einer oder mehrere dieser Fälle bekannt vor?

Immer mehr Führungskräfte berichten davon, dass sich im Zuge von pandemiebedingter Virtual Work in den vergangenen Jahren dysfunktionale Verhaltenstendenzen einzelner Teammitglieder verstärkt haben, teils in bedenklichem Maß. Was früher als verzeihliche Eigenart, als Marotte oder auch sympathische Schwäche galt, hat sich in manchen Fällen zu einem echten Problem für die Zusammenarbeit, den Gruppenzusammenhalt und die Teamperformance entwickelt.

Virtual Work ist deutlich resonanzärmer als Vor-Ort-Zusammenarbeit

Dieses Phänomen dürfte vor allem damit zusammenhängen, dass Virtual Work deutlich resonanzärmer ist als die Vor-Ort-Zusammenarbeit. Es fehlen – zumindest weitgehend – die Blicke, die Gesten, die Körpersprache, die Tonlagen, Zwischentöne oder kleine Kommentare, über die sich die Teammitglieder bewusst und unbewusst permanent gegenseitig Feedback geben und so ihr Verhalten gegenseitig regulieren – etwa eben (frühzeitig) signalisieren, wenn ein Verhalten als unangemessen erlebt wird. Gleichzeitig findet weniger Nachahmung statt, ein weiterer wichtiger Mechanismus, der dysfunktionalen Verhaltenstendenzen kontinuierlich entgegenwirkt. Gruppensoziologisch ausgedrückt: Die Wirkung des Kollektivs als Korrektiv ist im virtuellen Kontext signifikant schwächer. Folglich ist es nur normal, dass dysfunktionale Tendenzen einzelner Teammitglieder in diesem stärker durchschlagen.

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