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Beitrag von Zeljko Branovic aus managerSeminare 307, Oktober 2023
Bei den Schritten eins bis zwei handelt es sich um die Dekonstruktion von Agilität und organisationalen Bezugsproblemen. Bei Schritt drei bis vier um die Rekonstruktion, da beide Elemente im Rahmen von Experimenten wieder miteinander verbunden werden. Das Konzept befreit vom großen Anspruch, eine Organisation vollständig auf agil umstellen zu müssen, und zeigt auf, wie man einen Transformationsprozess pragmatisch, kleinteilig und somit praxisorientiert agil angehen kann.
Ausgangspunkt ist die Frage: „Was bekommen wir mit der aktuellen Organisation gerade nicht in den Griff?“ Die Antwort zeigt an, welche Form von Anpassungsfähigkeit die Organisation gerade wirklich braucht. Wichtig ist, bei der Suche nach dem zu lösenden Problem nicht bei oberflächlichen Beobachtungen und Interpretationen haltzumachen. Denn das, was als zentrales Problem erscheint, ist oft gar nicht das eigentliche Problem, sondern ein Lösungsversuch für ein anderes, tiefer liegendes Problem. Es gilt also, dem eigentlichen Problem auf die Spur zu kommen. Dies erfordert einen offenen Diskurs, bei dem den Beteiligten allerdings bewusst sein sollte, dass auch persönliche Interessenlagen beeinflussen, wer was als zentrales Problem begreift.
Agile Ansätze haben einiges mit einer Medizin gemein, die unzählige Inhaltsstoffe hat, bei der die Wirkung letztlich aber nur von einem einzigen dieser Inhaltsstoffe herrührt. Auch agile Organisationsmodelle beruhen auf einem oder einigen wenigen zentralen Gestaltungselementen – etwa dem iterativen Planen, dem Prinzip der Beschleunigung, der zeitlichen Begrenzung der Aufgabenerledigung, dem Prinzip Selbstorganisation oder der Einbindung externer Expertise. Das sind in der Tat nützliche Design- und Gestaltungselemente, die dabei helfen können, spezifische organisationale Probleme zu lösen. Sie kommen, als Bestandteil agiler Organisationsmodelle, allerdings stets in Kompanie mit zahlreichen anderen Elementen daher, deren Einführung und Umsetzung in vielen Unternehmen aber gar keinen Sinn hat. Zuweilen kann man gar von Ritualen sprechen, die bei genauerem Hinsehen ausschließlich der agilen Stimmung dienen. Wichtig ist hier, die Spreu vom Weizen trennen und echte Potenziale erkennen zu können.
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