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Systemische Beratung

Mehr Mut zur Selbstreflexion

In der systemischen Beratung werden nicht isolierte Phänomene wie ein Konflikt zwischen Partnern oder der Umsatzrückgang betrachtet, sondern auf die Wechselbeziehungen zwischen Individuen und Phänomenen eingegangen. Sibylle Nagler-Springmann gibt anhand des Unternehmensbeispieles der Impella Cardiotechnik AG einen Einblick in die systemische Herangehensweise.
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Düstere Gesichter und Schweigen. Eine ungute Stimmung herrscht in der Abteilungsleitersitzung des jungen Hightech-Unternehmens. Trotz einer erfolgsversprechenden Produktidee geht nichts mehr voran. Kündigungen stehen im Raum. 'Vor einem Jahr haben doch noch alle an einem Strang gezogen, warum sind wir jetzt so uneinig?' fragt ein Entwicklungsingenieur der Aachener Impella AG. Eine typische Situation für viele neu gegründete Firmen, die schnell gewachsen sind: Am Anfang wird so ein Unternehmen von einer Idee und dem Charisma der Gründer oder Gründerinnen getragen. Die Mitarbeiter der ersten Stunde sind oft freundschaftlich verbunden. Geführt wird über persönliche Beziehungen und Verpflichtungen. Wenn mit dem Unternehmen die Mitarbeiterzahl wächst, treten auf einmal Probleme auf.

Vielfach wird ein Berater gerufen, der in einem Konflikt vermitteln oder eine neue Struktur entwickeln soll. Dabei ist der klassische Denkansatz: Bestimme die Ursachen, dann erzielst du Wirkung. In den letzten Jahren setzt sich jedoch zunehmend eine andere Beratungsmethode durch: 'In der systemischen Beratung beobachten wir nicht isolierte Phänomene wie einen Konflikt zwischen Partnern oder Umsatzrückgang, sondern wir schauen auf die Wechselbeziehungen zwischen Individuen und Phänomenen', sagt Hans Rudi Fischer vom Heidelberger Zentrum für systemische Beratung und Forschung.

Um die zu erkennen, werden vor dem eigentlichen Beratungsprozess zunächst viele Fragen gestellt wie 'Was brauchen Sie? Was soll der Berater dabei tun?' oder auch 'Wer hat ein Interesse an dem Problem?' Die genaue Auftragsklärung und die Problemanalyse sind wesentliche Voraussetzung für das Gelingen der Beratung.
Autor(en): Sibylle Nagler-Springmann
Quelle: management&training 05/02, Mai 2002, Seite 38-41
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