Wie organisiert ein Unternehmen Personalentwicklung in Zeiten des Umbruchs? Woran soll sich Mitarbeiterentwicklung künftig orientieren? Inwieweit läßt sich Weiterbildung planen? Wie verändern sich Lerninhalte? Wer ist in der Personalentwicklung wofür verantwortlich? Die Fragen sind keineswegs neu. Und auf den ersten Blick brauchbare Teilantworten werden immer wieder gegeben. Was vielen, vor allem aus traditionellen Aus- und Weiterbildungsabteilungen hervorgegangenen, Personalentwicklungsteams mehr oder weniger fehlt, ist eine Durchgängigkeit von Selbstverständnis und Strategie bis hin zu den einzelnen Instrumenten der Personalarbeit.
Im Vordergrund steht natürlich das Interesse an konkreten, handhabbaren und nicht zuletzt bezahlbaren Instrumenten der Mitarbeiterentwicklung. Deren Benennung, Beschreibung und Bewertung kommt aber nicht aus ohne die Berücksichtigung ihres strategischen und institutionellen Umfeldes einerseits und des sich verändernden Selbstverständnisses von Personalentwicklung andererseits. Denn neues Handeln und neues Denken bedingen sich bekanntlich gegenseitig.
Vielerorts ist Personalmanagement geprägt vom operativen Tagesgeschäft. Der weitaus größte Teil der produktiven Energie von Personalleitern, -entwicklern, -referenten, -verwaltern, -controllern, -betreuern und wie sie alle heißen, geht in Abwicklungsaufgaben: Weiterbildungsprogramme werden durchgeführt, Ausbildungscurricula redigiert, Zeugnisse ausgestellt, Bewerbungsgespräche werden geführt, Gutachten erstellt, Fachtagungen organisiert.
Wenig Zeit, oder allenfalls Überstunden werden auf Themen wie Strategie der Personalarbeit, Reorganisation oder gar Leitgedanken verwendet. Bei so viel Arbeit ist Orientierung Luxus…
Nach oben