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Reinhard Sprenger: Visionen sind die Zwangsjacken von morgen

Auf Reinhard Sprenger ist Verlass: Sobald sich eine neue Management-Mode abzeichnet, tritt der streitbare Berater auf den Plan - und verweist auf die Kehrseite der Medaille. Ob Unternehmertum im Unternehmen, Teamarbeit oder 360-Grad-Feedback: Sprenger entzaubert gnadenlos mit der ihm eigenen Dialektik. managerSeminare sprach mit ihm über Visionen, Weiterbildung und Führungskultur.

Wenn die Führungssituation in einem Unternehmen so richtig verfahren ist, wird oft die Vision als Universal-Problemlöser bemüht. 'Wir brauchen eine Vision, und alles wird gut', heißt es dann. Funktioniert das wirklich?

Reinhard Sprenger: Ich kann nur warnen. Eine positive Korrelation zwischen Vision und Unternehmenserfolg ist bisher noch niemals wissenschaftlich nachgewiesen worden. Schlimmer noch: Die Vision von heute kann die strategische Zwangsjacke von morgen sein. So viele Unternehmen sind mit ihren hochtönenden Visionen ins Verderben gefahren. Ein starker Slogan kann das Nachdenken 20 Jahre lang verhindern - weil sich alle auf reduktionistischen Heilsbotschaften ausruhen, nicht mehr ihren Kopf benutzen und nicht mehr flexibel auf die Märkte reagieren.

Egal, ob sie Leitbilder, Mission-Statements oder Visionen heißen - sie alle gaukeln eine Eindeutigkeit vor, die es so in der Lebenswirklichkeit
nicht gibt. Sie stürzen Mitarbeiter in verwirrende Dilemmata zwischen
Forderungen, Werten und Interessen, die alle berechtigt sind. Als könne man sich zwischen Durchsetzungsfähigkeit und Einfühlungsvermögen entscheiden, zwischen global und lokal, zwischen zentral und dezentral, Wettbewerb und Kooperation. Wenn man sich da auf eine Seite schlägt, wird man den Paradoxien der Wirklichkeit nicht gerecht.

Funktioniert es denn auf bilateraler Ebene, zwischen Chef und Mitarbeiter, wenn die Vision zur Zielvereinbarung wird?

Reinhard Sprenger: Ein entschiedenes Nein! Zielvereinbarungen sind Ornamente langsamer Massen- und Abschöpfungsmärkte. Überdies orientieren sie sich immer noch an der alten Leitdifferenz 'oben/unten', statt auf radikale Marktausrichtung mit der Unterscheidung 'innen/außen' zu setzen. Auf der individuellen Ebene führen Zielvereinbarungen häufig dazu, dass sich die Mitarbeiter nur noch auf das Ziel versteifen - statt sich um Kunden und Wettbewerb zu kümmern. Ich sehe das immer wieder: Neue, unvorhergesehene Chancen und Geschäftsmöglichkeiten werden dann einfach ignoriert, Unterstützung anderer Bereiche oder der Kollegen wird vernachlässigt.

Es gibt Unternehmen, da werden die Jobs mit 20 Zielvereinbarungen für das Jahr verregelt. Sicherheitsbedürfnis und Kontrollbedürfnis machen den Arbeitsplatz zu einer betriebsinternen Gefängniszelle. Die Energie richtet sich dann nach innen und setzt alle möglichen Manipulierungs-Anstrengungen frei, etwa in dieser Richtung: Wie stelle ich es an, den höchsten Bonus zu bekommen? Solche Systeme haben nicht selten Umsatz verhindert, statt die Marktmöglichkeiten auszuschöpfen.

Aber solch kontraproduktives Verhalten kann man doch in den Griff
bekommen. Dafür wird uns doch das 360-Grad-Feedback nahe gebracht, damit der Mitarbeiter sich an ganzheitlichem Tun ausrichtet?

Reinhard Sprenger: Die Erfolgsfaktoren der Zukunft heißen: Commitment - Kreativität - Unternehmertum. Genau das aber wird vom 360°-Feedback nicht unterstützt. Es erzeugt Gefallsucht. Es kommt lediglich die Machs-allen-anderen-recht-Energie dabei heraus. Und inhaltlich ist das Feedback aussagelos: Es sagt etwas über die Interessen der Beurteiler aus, aber nichts über den Beurteilten. Ich wiederhole hier meine Kritik: Markt, Kunden und Wettbewerb kommen in einer
solchen Führungsumgebung zu kurz. Das 360-Grad-Feedback hat für mich einen unheimlichen Charme - den der totalen Überwachung.

Aber irgendjemand muss sich doch um die Bewertung der Mitarbeiter kümmern?

Reinhard Sprenger: 'Natürlich. Dafür sind die Führungskräfte ja da, dieser Aufgabe müssen sie sich schon selber annehmen, das Beurteilen können sie nicht an ein scheinbar elegantes Instrument abschieben. Es gehört zu den Aufgaben eines Managers mit Personalverantwortung herauszufinden, was seine Mitarbeiter können, und was nicht. Kurz gesagt: Es gibt keine schlechten Mitarbeiter, es gibt nur falsch eingesetzte Mitarbeiter. Das heißt, es gilt die Aufforderung: Hör auf, an Deinen Mitarbeitern herumzuschrauben, und ihnen ständig zu sagen: Du wärst ein viel besserer Mensch, wenn Du nur ein anderer wärst. Das funktioniert nicht. Die einzige Chance, die ich sehe, ist, Menschen so einzusetzen, dass ihr Talent wie eine Sonne leuchtet. Es ist Führungsaufgabe, die Mitarbeiter an den Ort ihrer größten Wirkung zu bringen. Das hat viel mehr Chancen auf Erfolg als die ständige Defizitbeseitigung, in der sich viele Personalentwickler versuchen.

Welchen Stellenwert haben da Lernen und Weiterbildung?

Reinhard Sprenger: Einen hohen. Die Ressource Geist ist auf dem Weg in die Wissensgesellschaft der wichtigste Rohstoff. Das ist lange bekannt. Lernen, lebenslang und lebenslänglich, erlaubt überhaupt erst das Mithalten und Fortkommen. Nur mit Lernen können wir gegen den beschleunigten Verfall des Wissens kämpfen. Das ist alles in Ordnung, wenn ich das selber will, aus eigenem Antrieb, Erkenntnisdrang und dem Willen zur dauerhaften Beschäftigungsfähigkeit.

Aber meine Zweifel fangen an, wenn ein Unternehmen ein Konzept namens 'Lebenslanges Lernen' installiert. Ich habe den Verdacht, dass das - oft ungewollt - ganz anderen Zwecken dient: Lernsituationen zementieren das Herrschaftsgefälle, zwischen Lehrer und Schüler, aber auch zwischen Manager und Mitarbeiter. Die Topetage sorgt dafür, dass die Dusche angemacht wird, stellt sich aber selbst nicht drunter. In den seltensten Fällen lassen die obersten Manager die Forderung vom lebenslangen Lernen auch für sich selber gelten. Hierarchie scheint von Weiterbildung zu entbinden. Die für Förderprogramme Auserwählten sind daher in einer bizarren Lage: Sie müssen, um künftig für die so genannten höheren Aufgaben in Frage zu kommen, ihr aktuelles Ungeeignetsein öffentlich anerkennen. Sie müssen sich als defizitär akzeptieren. Die Teilnahme an der Entwicklungsmaßnahme ist das selbstsignierte Testat der eigenen Rückständigkeit. Eine
oktroyierte und zentrale Personalentwicklung unter hierarchischen
Bedingungen hat daher ein Legitimitätsproblem.

Ihre Empfehlung für wirksames Führen?

Reinhard Sprenger: Gott hat nicht die Menschheit geschaffen, sondern Menschen. Keiner gleicht dem anderen. Danach sollte sich auch Führung richten, also individuell sein und sich mutig gegen den Marsch im Gleichschritt wehren. Dazu gehört: Erkenne unterschiedliche Charaktere, Lebensstile und Bedürfnisse an. Einen Mustermann oder eine Musterfrau gibt es nicht. Individuelle Führung erlaubt dem Mitarbeiter, sich zu zeigen, seine persönlichen Talente einzubringen. Sie führt keine Schwächen-Debatte, sondern baut auf Stärken.

Man sollte Erwachsene als Erwachsene akzeptieren. Das Unternehmen ist kein Apparat, an den die Menschen angepasst werden müssen. Es ist umgekehrt: Wenn Sie gute Leute bekommen und halten wollen, dann müssen Sie das Unternehmen um Menschen herum bauen.

'Die Topetage sorgt dafür, dass die Dusche angemacht wird, stellt sich aber selbst nicht drunter.'
Autor(en): (Axel Gloger)
Quelle: managerSeminare 46, Januar 2001
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