Eine Fusion ist vergleichbar mit dem Geschehen auf einem Bahnhof: ausgefeilte logistische Prozesse, kompetentes Personal und ein verbindlicher Fahrplan. Und trotzdem fährt der Zug manchmal ohne die Fahrgäste ab. Genauso scheitern viele Akquisitionen trotz hervorragender strategischer Planung. Zu spät wird erkannt, dass man das wichtigste, nämlich die Menschen, nicht an Bord geholt hat.
Seit 1989 hatte das Münchner Unternehmen 'Knorr-Bremse' nach besiegelten Zusammenschlüssen mit internationalen Firmen 28 Mal Grund zu feiern. Damit ist der weltweit größte Hersteller von Bremssystemen für Lastwagen und Züge in 25 Ländern präsent, unter anderem in Australien, Indien, Korea, England oder den USA. Zu Beginn der Zusammenarbeit mit einem neuen Partner gilt es, die Aufbauorganisationen zu integrieren, einen gemeinsamen Marktauftritt zu organisieren und einheitliche Prozesse zu definieren. Ausschlaggebend für das nachhaltige Wachstum eines Global Playersist es aber, aus engagierten Mitarbeitern grenzübergreifend arbeitende Teams zu bilden. Denn erst die Menschen eines Unternehmens hauchen den internationalen Strategien Leben ein und führen weltweite Projekte zum Erfolg.
Da Fusionen nie nach dem gleichen Schema ablaufen, gibt es bei dem Bremsen-Spezialist für dieses Ansinnen absichtlich kein standardisiertes Vorgehen. Je nach Typ und Standort des Partnerunternehmens wird eine ganz individuelle 'Hochzeit' gefeiert. Um unter den Mitarbeitern eine weltweite Identifikation zu schaffen, liegen dabei stets die drei integrativen Aspekte 'Fühlen', 'Denken' und 'Handeln' zugrunde.
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