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In der Managementliteratur bietet das Genre der Führung die höchste Dichte an Metaphern und Analogien, oft mit fragwürdiger Passgenauigkeit. Ständig sollen Führungskräfte etwas von anderen Professionen lernen. Etwa von Kapitänen, die ihre Tanker mit ruhiger Hand steuern. Zwischenzeitlich haben Segel- und Beiboote die Szenerie bereichert, vor allem dann, wenn es um die Abgrenzung von den Patriarchen des vergangenen Industriezeitalters geht. Und häufig wollen Geschäftsführungen ihre Unternehmen zu einer „Flotte von Schnellbooten“ transformieren. Als Anschauungsbeispiele für das, was Führung leisten muss, erfreuen sich außerdem die Berufsgruppen der Dirigenten und Fußballschiedsrichter konstanter Beliebtheit. Im einen Fall geht es darum, aus einer Vielfalt begabter Solisten (Mitarbeitende mit Potenzialen) ein bezauberndes Ganzes (Profitabilität) zum Klingen zu bringen, im anderen Fall geht es um die eher rustikale Tugend des glasklaren Entscheidens.

Lernen-von-irgendwem-Ansätze: Ja, aber mit Bedacht!

Das Wirken anderer Berufsgruppen auf Führungsaspekte hin zu analysieren, öffnet interessante Transfermöglichkeiten. Dabei darf aber nicht vergessen werden: Es sind nur Metaphern, die vorhandenes Wissen in eine neue Bilderwelt überführen. Und es müssen Metaphern bleiben, weil die Systeme, von denen man lernen will, keine (reinen) Wirtschaftssysteme sind. Die Zwecke unterscheiden sich. Denn am Ende fragt sich die Managerin trotzdem, wem sie einen Strafstoß zubilligen soll, wenn sie gar nicht die Unparteiische ist, und wann der Taktstock zu heben ist, wenn ihre Mitarbeitenden gar nicht alle vor ihr sitzen, sondern weltweit remote arbeiten. Das inflationäre Auftreten der Lernen-von-irgendwem-Ansätze erzeugt daher ein gewisses Unbehagen. Ebenso wie die (immer noch gelehrten) klassischen Führungsmodelle und Führungsstil-Typologien, die auf eine bemerkenswerte Art vereinfachen und mit der eingeübten Vierfelder-Logik beeindrucken wollen. Das geht exemplarisch wie folgt: Wenn Sie es als Führungskraft mit einer motivierten Person zu tun haben, können Sie die fachlichen Zügel locker lassen (geringe Aufgabenorientierung) und müssen sich stattdessen um den Menschen kümmern (hohe Mitarbeiterorientierung).

Auch wenn es ausgereiftere Ansätze gibt, bleibt immer ein Manko: Die Dynamik in sozialen Beziehungen wird ausgeblendet oder so dargestellt, als sei sie objektiv zu erfassen und zielgenau zu gestalten. Zudem steht meist die Person des Führenden im Vordergrund, die sich eben im Sinne des Führungserfolgs so oder anders zu verhalten habe. Die Kernaufgabe moderner Führung, nämlich das Gestalten von Beziehungen zwischen Menschen im Sinne einer zweckdienlichen Wertschöpfung, spielt, wenn überhaupt, nur eine Rolle bei der Beschreibung von Soll-Zuständen, selten aber bei der Charakterisierung gelebter Führung. Dabei käme es genau darauf an: auf die Rückbesinnung auf eine Qualität im Zwischenmenschlichen, die so selbstverständlich scheint, aber im getakteten Organisationsalltag verloren zu gehen droht: auf Beziehungen.

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