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Mitarbeitergespräche

Offener Dialog

Die Vorzeichen, unter denen Mitarbeitergespräche derzeit geführt werden, haben sich geändert. Viele Unternehmen befinden sich in tief greifenden Umbruchsituationen, die Führungs- und Dialogkultur wandelt sich. Für Führungskräfte heißt das, den eigenen Mitarbeiter wie einen Kunden zu behandeln und dessen Sorgen, Wünsche und Erwartungen ernst zu nehmen.
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Die zurückhaltende Entwicklung der Gesamtkonjunktur und die Konsolidierung in bisher expansiven Schlüssel-Branchen zwingen viele Unternehmen zu einem sehr gezielten und kostenorientierten Ressourceneinsatz. Darüber hinaus haben strategiegeleitete Umstrukturierungen, Fusionen oder marktbezogene Neuausrichtungen häufig eine restriktive Personalpolitik zur Folge. Welche Auswirkungen hat diese Entwicklung auf die Führungs- und die Dialogkultur im Unternehmen?

Regelmäßige, zumindest jährliche Mitarbeiter- und Feedback-Gespräche zwischen Vorgesetzten und den Mitarbeitern im Team bleiben weiterhin ein wichtiges Element eines guten Führungsstils. Die Frequenz der Gespräche muss jedoch eher erhöht werden, da die 'Drehzahlen' zunehmen; dies bedeutet einen gesteigerten Besprechungs- und Abstimmungsbedarf - mit der Folge, dass Führungskräfte Sachaufgaben stärker delegieren müssen. Klassische Beurteilungssysteme treten zurück, da sie zu statisch angelegt sind und meist nur eine merkmalsorientierte, situations- und verhaltensunspezifische Leistungsbewertung ermöglichen. Stattdessen steigt die Bedeutung von strategiebezogenen Zielvereinbarungen für alle Teammitarbeiter. Dabei können Organisations-, Teamund Individualziele sinnvoll kombiniert werden, um das Wir-Gefühl, die Identifikation und das koordinierte, übergreifende Handeln zu stärken.

Führungs- und Mitarbeitergespräche müssen stärker flexiblisiert werden: Nicht nur der disziplinarische Vorgesetzte führt Mitarbeitergespräche, sondern auch der jeweils fachlich zuständige Fach-, Projektoder Prozessmanager ist gefordert, systematische Gespräche mit Mitarbeitern zu führen - etwa zu Anforderungen, Zielen oder Entwicklungsperspektiven für den Einzelnen. Darüber hinaus können direkte Gespräche mit Kunden zu Leistungsvereinbarungen und -bewertungen führen.
Autor(en): Dr. Gunnar C. Kunz
Quelle: management&training 06/03, Juni 2003, Seite 25-27
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