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Wert schätzen

Managementkultur

'Jedes Unternehmen hat die Führungskräfte, die es verdient!' So oder ähnlich lauten die üblichen Statements. Die funktionale Bedeutung von Führungspositionen gerät dabei aus dem Blickfeld der Diskussion. Wofür sollten Führungskräfte bezahlt werden, was sollten sie leisten, um ihrer Rolle in der Organisation gerecht zu werden?

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Die Performance - das Leistungsvermögen - einer Organisation, einer Abteilung oder eines Mitarbeiters ist das Ergebnis komplexer, systemischer Abläufe. Denkt man als Verantwortlicher oder als Berater für Human Ressource Management über Interventionen zur Leistungsverbesserung nach, so ist neben den Menschen immer auch deren Umfeld zu berücksichtigen.

Es ist also mit dem Blick auf die ganze Organisation zu analysieren, wie die Prozesse der Leistungserstellung verlaufen und verlaufen müssten, um den Anforderungen des Marktes und der Kunden zu entsprechen. Bei der Analyse förderlicher oder hemmender Systemvariablen des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern wird in der Praxis der Organisations- und Personalentwicklungsberatung die zentrale Bedeutung der Führungskräfte für das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter hervorgehoben. Fokussiert wird dabei auf deren Funktion als Ermöglicher einerseits und der des Impulsgebers andererseits.

In ihrer Funktion als Ermöglicher sorgen Führungskräfte dafür, dass die Aufgabenbereiche ihrer Mitarbeiter insgesamt motivationsfördernd zugeschnitten sind (Design). Sie verschaffen ihren Mitarbeitern eine aufgabenadäquate Ressourcenausstattung (zum Beispiel Arbeitsmittel und Personalkapazitäten) und unterstützen die Mitarbeiter, indem sie diese schulen oder den notwendigen Präsentationstermin bei der Geschäftsführung sicherstellen.

Als Impulsgeber stimmen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die Erwartungen ab, die an deren Leistungsverhalten und -ergebnisse gestellt werden. Diese Erwartungen leiten sich letztlich aus den Erwartungen der Kunden an die Produkt- und Dienstleistungsqualität der jeweiligen Organisation ab.

Autor(en): Prof. Dr. Thomas Bartscher
Quelle: management&training 05/04, Mai 2004, Seite 22 - 24
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