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Leadership

Stets zu Diensten

Oft wird erfolgreiche Führung mit einem starken Ego der Führungskraft gleichgesetzt. Eine Untersuchung amerikanischer Top-Unternehmen jedoch zeigt, dass 'Servant-Leadership'-Programme langfristig Erfolg sichern.
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Der von Robert Greenleaf Ende der siebziger Jahre eingeführte Begriff der 'dienenden Führung' betont, dass erfolgreiche Führung nicht nur eine Frage der Effektivität der verwendeten Führungsmethodik ist, wie viele Führungskonzepte glauben machen wollen, sondern insbesondere einen dienenden Charakter voraussetzt. Das heißt, dass im Rahmen des Konzepts der dienenden Führung - über die Führungsmethodik hinaus - insbesondere die persönlichen Voraussetzungen von Führung beleuchtet werden. Ein solcher Charakter kann am besten im Rahmen des Spannungsfeldes zwischen 'Führen' und 'Dienen' herausgearbeitet werden:

'Führer' neigen dazu, andere zu kontrollieren, Entscheidungen zu fällen und Anweisungen zu geben. Sie 'müssen' führen, sie sind zur Führung getrieben und 'müssen' Verantwortung übernehmen. Sie betonen einen Besitzanspruch in Bezug auf die eigene Führungsposition, sie denken, sie stehe ihnen zu. Sie vermeiden in der Regel Feedback, weil sie sich dadurch in ihrer Position bedroht fühlen, sie aber diese Position um jeden Preis behalten oder gar ausbauen wollen.

'Diener' übernehmen eine Führungsposition nur dann, wenn sie davon überzeugt sind, dass dies die beste Voraussetzung dafür ist, anderen zu dienen. Sie sind zur Führung 'berufen' und nicht 'getrieben', weil sie von Natur aus andere unterstützen wollen. Sie haben keinen Besitzanspruch an ihre Führungsposition, sie sehen sie als etwas, das sie verwalten, nicht als etwas, das sie besitzen, worauf sie einen Anspruch haben. Wenn eine andere Person auftaucht, die sich als 'bessere' Führungspersönlichkeit erweist, sind sie bereit, mit dieser Person zusammenzuarbeiten oder ihr sogar die Leitung zu überlassen und sich eine andere Position zu suchen, auf der sie besser dienen können.
Autor(en): Prof. Dr. Rüdiger Reinhardt
Quelle: management&training 01/04, Januar 2004, Seite 28-31
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