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Mentalitäten prägen den Führungsstil

Interkulturelles Management

Andere Länder andere Sitten. Dies zeigt sich auch bei Managern unterschiedlicher Nationalität. Wie sich der Führungsstil von deutschen und französischen Managern unterscheidet, zeigt eine Analyse der Personalberatung Eric Salmon & Partners.

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'Es sind natürlich die allgemeinen Mentalitätsunterschiede zwischen den Deutschen und den Franzosen, die man auch bei den Managern wieder findet. Das spiegelt sich hauptsächlich im Führungsstil und in der Kommunikation.' Auf diesen Nenner bringt François Barbier, Partner der internationalen Personalberatung Eric Salmon & Partners, die Analyse der Führungskräfte in den beiden Nachbarländern. Der erfahrene Headhunter, seit vier Jahren in der Frankfurter Niederlassung und zuvor ebenso lange in der Pariser Zentrale tätig, stellt diese Unterschiede im Verhalten der führenden Mitarbeiter zueinander wie auch im Umgang der Vorgesetzten mit den Untergebenen fest.

Sie prägen das Klima nicht nur am Arbeitsplatz im Büro, sondern auch in Besprechungen und auf Geschäftsreisen. So ist laut Barbier der deutsche Führungsstil sehr direkt und sehr sachlich. Dieser Stil wird von den Franzosen nicht selten als etwas zu brutal empfunden, weil sie eine diplomatischere Vorgehensweise bevorzugen. In Frankreich spricht man mehr oder weniger heikle Angelegenheiten nicht direkt an, um mögliche Verletzungen des Gegenübers zu vermeiden. Zwar besteht auch hier eine Zielorientierung in der Kommunikation, doch führt der Weg über bestimmte ritualisierte Formen, die einem Beleidigtsein des Angesprochenen vorbeugen.

Die deutschen Manager gehen dagegen davon aus, dass man beruflich etwas ganz sachlich ansprechen kann, ohne dabei die Empfindungen des Betroffenen zu tangieren. In der französischen Arbeitswelt fehlt der Glaube an diese strikte Trennung von Beruflichem und Persönlichem. Man fürchtet Fehlinterpretationen und Ego-Verletzungen beim allzu unverblümtem Argumentieren, weshalb die diplomatische Vorgehensweise den Vorzug erhält.

Autor(en): Ulrich W. Schamari
Quelle: management&training 10/01, Oktober 2001, Seite 33 -

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