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Harmonie lehren

Interkulturelles Management

Die Globalisierung gilt als Triebfeder der Wirtschaft. In Trainings und Workshops treffen sich Europäer, Asiaten, Amerikaner und Afrikaner. Doch viele Unternehmen widmen der Planung internationaler Arbeitsgruppen wenig Aufmerksamkeit. Das Ergebnis: vermeidbare Konflikte aufgrund kultureller Unterschiede.

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Rasch werden Organigramme, basierend auf einem elegant formulierten Strategiepapier, zusammengestellt. Spezialisten aus verschiedenen Branchen, Fachrichtungen und Handelsmärkten schließen sich zusammen, um gemeinsame Erfolgsstrategien zu entwickeln. In der Praxis zeigen sich dann neben den erhofften Synergie-Effekten häufig hohe Konfliktpotenziale. Aufmerksamkeit und Handeln der zusammen gewürfelten Gruppe richten sich mehr auf sich selbst als auf das zu bearbeitende Produkt.

Das Teamwork von Menschen aus unterschiedlichen Kulturen birgt zahlreiche Problemsituationen in sich - organisatorische und emotionale. Kalendarische Faktoren, Tages- und Jahreszeiten oder abweichende Ferien erschweren die Vereinbarung und Einhaltung von Terminen und die Abstimmung der Projektarbeit auf die Tagesarbeit. Hinzu kommen weitere Kriterien der Zeitplanung, wie An- und Abreise, privater oder geschäftlicher Zeitaufwand, die die Planung verschärfen und zu Unstimmigkeiten führen.

Ebenso emotionale Hindernisse können sich der gemeinsamen Aufgabe in den Weg stellen. So sind die Teilnehmer in den Projektgruppen oft sehr jung und beruflich viel in Bewegung. Sie wechseln das Unternehmen oder erklimmen die Karriereleiter. Das wiederum bedingt eine hohe Fluktuation und die Zusammenarbeit wird erheblich belastet. Die Gruppe muss sich immer wieder neu finden, einen gemeinsamen Kodex definieren oder den alten anpassen.

Auch ehrgeizige, junge Gruppenmitglieder können hemmend auf den Prozess wirken. Oft sehen sie eine internationale Veranstaltung als Sprungbrett an. Dabei besteht die Gefahr, dass sie die Interessen ihrer eigenen Gesellschaft und nicht die ihres Mutterhauses in den Vordergrund stellen.

Autor(en): Mark Russell
Quelle: management&training 02/04, Februar 2004, Seite 36 - 37

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Artikel aus management&training 02/04:

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