​CHROs stehen vor drei großen Herausforderungen ​

Chief Human Resources Officers (CHROs) stehen vor drei zentralen Herausforderungen: der Einfluss digitaler Technologien und künstlicher Intelligenz (KI) auf die Arbeitsweise, der Wunsch der Mitarbeitenden nach Mitunternehmertum sowie die Mehrgenerationen-Belegschaften. Diese Schlüsse ziehen die Autorinnen und Autoren der Beratungsfirma Chaberton Partners in ihrem Paper, für das sie Gespräche mit 70 CHROs kleiner, mittlerer und großer europäischer Unternehmen geführt haben.

Gerade das Thema KI ist mittlerweile ein unumgänglicher Teil der modernen Arbeitswelt. Adriano Mureddu, CHRO der staatlichen Eisenbahngesellschaft Italiens, bezeichnet die Verbreitung von KI als eine „kopernikanische Revolution“, die Ähnlichkeiten zur Erfindung des Computers in den 1980er-Jahren aufweise. Das bedeutet ihm zufolge jedoch nicht, dass Führungskräfte künftig an ihrer Digital- bzw. KI-Kompetenz gemessen werden. Entscheidend sei vielmehr die „Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszuschauen, sich die Zukunft vorzustellen, Herausforderungen mit einer ganzheitlichen Vision anzugehen, die Punkte zu verbinden, Informationen zu synthetisieren und die Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt ihrer Agenda zu stellen“. Was das speziell für CHROs bedeutet, bringt Francesca Morichini, CHRO des Hörakustikunternehmens Amplifon, auf den Punkt: „Veränderungsmanagement ist nicht mehr nur auf bestimmte Momente des Übergangs beschränkt. Es ist zu einer grundlegenden, kontinuierlichen Denkweise und Einstellung für einen CHRO geworden.“ François Roger, Chief People Officer bei Renault, sieht das ähnlich: Seiner Ansicht nach muss der CHRO der Zukunft von einem rein taktischen, operativen Fokus zu einem strategisch orientierten Ansatz übergehen.

​ Die zweite große Herausforderung für CHROs ergibt sich aus einer sich verändernden Einstellung der Arbeitnehmenden, wie Francesco Tutino, CHRO des Kabelherstellers Prysmain, ausführt: „Die Menschen wollen heute nicht mehr nur für ein Unternehmen arbeiten, sondern aktiv an dessen Erfolg mitwirken und an dessen Risiken und Erträgen teilhaben.“ Laut Tutino sollten Unternehmen darauf reagieren, indem sie Mitarbeiterbeteiligungssysteme einführen; die Mitarbeitenden also buchstäblich zu Unternehmensteilhabern machen. Dabei müssen jedoch die teils sehr verschiedenen Bedürfnisse der vier Generationen an Mitarbeitenden unter einen Hut gebracht werden, die in Unternehmen koexistieren. Paolo Chiriotti, CHRO des Telekommunikationsunternehmens TIM, sieht darin eine einzigartige Herausforderung für CHROs: „Das Management dieser Mehrgenerationen-Belegschaften erfordert einen differenzierten Ansatz, der die verschiedenen kulturellen und beruflichen Modelle ausgleicht und gleichzeitig die einzigartigen Stärken jeder Generation respektiert und nutzt.“ ​

Das vollständige Paper steht unter msmagazin.info/324CHRO zum Download zur Verfügung (in englischer Sprache).

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