Management

Gruppendynamik im Wandel
Gruppendynamik im Wandel

Die Kraft der Pioniere nutzen

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Im Changemanagement existieren viele falsche Vorstellungen. Zum Beispiel die, dass es sinnvoll ist, Veränderungen gleich der ganzen Belegschaft aufzudrücken. Oder die, dass Menschen im Fall von Veränderungen stets durch ein „Tal der Tränen“ gehen müssen. Orientiert man sich dagegen an Erkenntnissen der Sozialforschung und akzeptiert, dass Menschen ein persönliches Tempo in Sachen Veränderung haben, dann bekommt Change eine neue Leichtigkeit.

Preview

Jenseits des Tals der Tränen: Warum Modelle wie der siebenstufige Change-Prozess nach Kübler-Ross in die Irre führen

Sozialforschung: Wie die Diffusionstheorie helfen kann, Changedynamiken zu verstehen

Bedrängen bringt nichts: Warum man psychologische Dispositionen im Change respektieren sollte

Auch Skeptiker überzeugen: ie Quick Wins dabei helfen, auch veränderungsaverse Menschen vom Nutzen des Wandels zu überzeugen


Cover managerSeminare 293 vom 22.07.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 293

Wir befinden uns in einer der riesigen Kölner Messehallen. Hier führt der Physiker und Wissenschaftsjournalist Ranga Yogeshwar zusammen mit dem Starautor Frank Schätzing, der unter anderem den SciFi-Thriller „Der Schwarm“ geschrieben hat, ein beeindruckendes Experiment durch: 200 Menschen sind da. In der Hallenmitte befindet sich ein riesiger Kreis. Um den Kreis herum sind im Uhrzeigersinn Tafeln mit den Ziffern eins bis zwölf aufgestellt. Die Probanden werden gebeten, im Kreis herumzuschlendern, nicht miteinander zu kommunizieren, das gesamte Terrain auszunutzen und immer einen Abstand von gut einer Armlänge zu allen Nachbarn zu halten. Zwanzig der Personen im Kreis erhalten jedoch eine geheime Anweisung – wobei keine von ihnen weiß, dass auch die anderen 19 diese bekommen haben: Nach etwa zwei Minuten des Umherwanderns sollen sie langsam zur Ziffer zwölf gehen und davor stehen bleiben. Immer mehr Menschen ziehen ihnen nach. Nach kaum fünf Minuten knubbeln sich fast alle 200 Teilnehmenden vor der Zwölf, ohne dass jemand sie dorthin gerufen hätte. Zwanzig Individuen, also zehn Prozent der Probanden, haben es allein durch ihr Verhalten geschafft, die Versammelten an ein Ziel zu bringen, ohne diesen Anweisungen geben zu müssen.

Mit diesem Experiment wurde eine Faustregel bewiesen, die besagt: Sind zehn Prozent der Menschen für eine Sache gewonnen, entsteht ein Sog. Was es demnach braucht, ist eine Avantgarde von Vorreitern und Schrittmacherinnen, von Experimentierfreudigen mit Tatkraft und Durchhaltevermögen, um Veränderungen zu initiieren. Ihr Mut macht auch anderen Mut. Sie verbreiten eine ansteckende Zuversicht und machen Lust auf Change. So nehmen sie andere mit auf den Weg in eine sich permanent wandelnde Zukunft.

Das „Tal der Tränen“ ist eine irreführende Vorstellung

Bei klassischen Transformationsprojekten nach dem Wasserfallprinzip ignoriert man solche Effekte hartnäckig. Hier werden von oben – gern auch von Beratungshäusern teuer begleitet – Change-Projekte mit großen Zielen und vorgezeichneten Pfaden geplant und dann als Rundumschlag mit viel Tamtam über alles und jeden „ausgerollt“. Heißt: Die Mitarbeitenden werden vor vollendete Tatsachen gestellt: „Vorstandsbeschluss! Wir machen jetzt überall Scrum“, heißt es zum Beispiel. Und dann wird Scrum auch dort zwangsimplementiert, wo Scrum gar nicht hingehört: etwa in Bereichen mit hohen Anteilen an Routineprozessen, unumgänglicher Vorschriftendichte und vertraulicher Arbeit. Das ist das eine Problem an der Sache, das andere: Statt mit einigen Pionieren voranzugehen, um Veränderungen zügig zu initiieren und das Neue testweise auszuprobieren, verplempert man seine Zeit damit, sogleich die gesamte Belegschaft zum Change zu verdonnern.

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