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Spielregeln gemeinsam lernen

Führungskräfte-Training

Rasantes Wachstum und eine VIelzahl von Neueinstellungen - keine Zukunftsvision, sondern Wirklichkeit beim Pharma-Konzern Janssen-Cilag. Das schnelle Wachstum brachte viele junge Mitarbeiter in Führungspositionen und das Unternehmen sah sich gefordert, neue Instrumente in der Leistungsbewertung und Vergütung einzusetzen. In einer dreitägigen Konferenz wurden alle Führungskräfte in Deutschland auf die Veränderungen vorbereitet.

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Janssen-Cilag ist ein deutsches Tochterunternehmen von Johnsen & Johnson, einem der größten Health-Care- und Pharmakonzerne der Welt. In den letzten Jahren konnte Janssen-Cilag ein schnelles Wachstum realisieren und verdoppelte die Anzahl der Mitarbeiter. Das Unternehmen hat sich über die Zeit dieses Wachstums seine Agilität und Beweglichkeit erhalten, sieht sich aber parallel vor der Herausforderung, die eingesetzten Führungsinstrumente zu professionalisieren.

Eingesetzt wird ein neues, mit dem amerikanischen Mutterkonzern Johnson & Johnson abgestimmtes System zur Leistungsbewertung und variablen Vergütung. Dieses neue Beurteilungs- und Vergütungssystem stellt die Führungskräfte vor die Herausforderung, die Leistung ihrer Mitarbeiter fundiert und differenziert einzuschätzen, weil sich für alle Unternehmensangehörigen aus dieser Beurteilung unmittelbar variable Gehaltsbestandteile ergeben. Erfahrungsgemäß funktioniert die Einführung eines solchen Systems nicht ohne interne Diskussionen, Fragen und Reibungen, die in einem solchen Prozess zu berücksichtigen sind. Die formale Einführung des neuen Beurteilungssystems bedingte deshalb die genaue Abstimmung der internen Kommunikation gegenüber den Führungskräften. Aus diesem Grund entschied sich die Geschäftsleitung für eine Konferenz und lud alle Führungskräfte des Unternehmens ein.

Die Kommunikation des Systems stand im Mittelpunkt bei der Einführung des Systems. Deshalb wurde das neue Leistungsbewertungssystem in allen Abteilungen und Außendiensten bereits präsentiert und erörtert. Dennoch stellte die Führungskräftekonferenz den tatsächlichen Kristallisationsprozess der Einführung dar.

Autor(en): Helmut Hoepfner, Michael Paschen
Quelle: management&training 05/03, Mai 2003, Seite 26 - 29

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Artikel aus management&training 05/03:

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