Management

Führungsforscher im Interview
Führungsforscher im Interview

Warum Entscheider entgleisen

Wenn Spitzenmanager grobe Fehler machen, dann hat das oft dramatische Konsequenzen – nicht nur für sie selbst, sondern auch für viele andere Menschen. Doch wie kommt es dazu, dass manche Führungskräfte sich selbst und andere um Kopf und Kragen managen? Wirtschaftspsychologe Uwe P. Kanning erklärt im Interview, was die Forschung über das Derailment, also das Entgleisen von Führungskräften, weiß.

Preview

Frühe Fehler: Welchen Anteil die Personalauswahl am Scheitern von Spitzenführungskräften hat

Ungeliebte Wahrheiten: Wieso mangelnde Intelligenz ein sehr reales Managementproblem sein kann

Selbstüberschätzung als Falle: Warum sich gerade fachlich inkompetente Führungskräfte schwer damit tun, hinter der Fachkompetenz von Mitarbeitenden zurückzutreten

Ungute Dynamiken: Wie das Umfeld dazu beiträgt, dass Manager aus der Spur geraten

Begrenzter Einfluss: Was das Personalmanagement gegen das Führungsversagen von Managern tun könnte


Cover managerSeminare 279 vom 21.05.2021

Wir erleben mit der Corona-Pandemie derzeit auch eine Wirtschaftskrise. In Ihrem Buch über das Scheitern von Führungskräften schreiben Sie, dass die Unfähigkeit von Managern oft erst in Krisenlagen offenbar wird. Sehen Sie dafür auch aktuelle Beispiele?

Uwe P. Kanning: Ein Fall, der voriges Jahr große Aufmerksamkeit erregt hat, ist ja der des Fleischfabrikanten Tönnies, bei dem es durch den mangelhaften Schutz der Mitarbeitenden zu über 2.000 Infektionen mit dem Corona-Virus kam. Dies warf ein sehr ungünstiges Licht auf die generellen Arbeitsbedingungen in dem Unternehmen. Tönnies ist natürlich ein Familienunternehmen. Der Inhaber kann nicht in dem Sinne scheitern wie ein angestellter Manager, den der Aufsichtsrat irgendwann in die Wüste schickt. Er kann im Grunde jeden beliebigen Fehler machen, solange es sein Unternehmen noch gibt. Trotzdem zeigt der Fall gut, wie durch falsche Managemententscheidungen in Krisen Probleme auftreten, die dem Unternehmen dann auf die Füße fallen.

In Krisen fällt besonders auf, was schlechte Manager verbocken, aber schiefgelaufen ist in der Regel vieles schon vorher. Was genau?

Ganz früh: die Auswahl dieser Führungskräfte. Wir wissen seit Jahrzehnten aus der Forschung, wie man Personal auswählen sollte: mit strukturierten Interviews, validen Testverfahren, Arbeitsproben. In der Praxis verlässt man sich aber immer noch zu sehr auf unstrukturierte Gespräche. Je höher die Position, umso mehr – was fatal ist. Denn je mehr Einfluss jemand hat, je größer die Reichweite seiner oder ihrer Entscheidungen ist, umso folgenreicher sind schlechte Personalentscheidungen. Der Klassiker schlechthin: In Deutschland untersucht man selten die Intelligenz von Bewerbern. Auf den unteren Rängen vielleicht schon, aber so gut wie nie im Topmanagement. Dabei gibt es US-Studien, die zeigen, dass man bis zu 45 Prozent der Leistung im Topmanagement allein über die Intelligenz erklären kann. Man verzichtet also auf eine wichtige Methode. Stattdessen setzt man hauptsächlich auf sein Bauchgefühl – das aber, wie die Forschung zeigt, extrem fehleranfällig ist. Schlimmstenfalls kann ein Topmanager so von Firma zu Firma wechseln, ohne dass seine Befähigung jemals wirklich kritisch überprüft würde – bis es zum Absturz kommt.

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