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Orientierungs-Center bei Boehringer

Förder-Assessments

Ein gut konzipiertes Orientierungs-Center bietet den Teilnehmern ein tiefgehendes Beratungserlebnis und ist ein machtvolles Entwicklungsinstrument. Anhand eines realisierten Fallbeispieles bei Boehringer Ingelheim werden in diesem Beitrag Anregungen formuliert, wie sich Förder-Assessments vor dem Hintergrund dieses Anspruchs gestalten lassen.

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In vielen Unternehmen unterscheiden sich Auswahl- und Förder-Assessments ohne Selektionscharakter eigentlich kaum mehr als in der Interpretation des Feedback-Gespräches. Übungstypen und Gestaltungsrahmen sind dennoch oft identisch und der Personalentwicklungscharakter wird durch die Trainingsempfehlungen zum Abschluss des Verfahrens herausgestellt. Als reine Trainingsbedarfsanalyse ist ein AC jedoch zweifellos zu aufwendig. Ziel des hier vorgestellten Projektes war es, mit dem Orientierungs-Center (OC) den Grundstein für einen Führungsnachwuchskreis für Gebietsleiter im Pharma-Außendienst zu legen. Die Teilnehmer waren bereits identifizierte Potenzialträger, so dass durch das OC keine Selektion mehr notwendig war.

Das OC verfolgte nun mehrere Ziele: Zu einen galt es, den Teilnehmer eine intensive Selbstreflexion über die gewünschte Perspektive zu ermöglichen, was einen hohen Selbsterfahrungscharakter der eingesetzten Übungen voraussetzte. Darüber hinaus sollten durch die OC-Ergebnisse die Gesamtschwerpunkte der Förderaktivitäten definiert werden, die im Rahmen des Förderkreises umgesetzt werden und auch die individuellen PE-Aktivitäten abgeleitet werden, wobei diese sich nicht nur auf Trainings sondern auch auf vielfältige Maßnahmen on-the-job beziehen. Schließlich sollte auch das OC selbst durch seine Gestaltung ein sehr intensives Coachinginstrument sein.

Es wird sehr schnell deutlich, dass klassische AC-Profile ihren Zweck in einem Orientierungs-Center nur unzureichend erfüllen. Klassische AC-Profile sind eigenschaftsbasiert und enthalten Anforderungen wie Analysevermögen, Flexibilität, Organisationstalent oder Kreativität. Durch diese Sprache und auch durch das Abstraktionsniveau lassen sich diese Anforderungen kaum sinnvoll in PE-Maßnahmen übersetzen.

Autor(en): Michael Paschen, Monika Koreng
Quelle: management&training 06/02, Juni 2002, Seite 28 - 31

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