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Verändern tut weh

Change Management

Ein Verpflegungsbetrieb eines großen Werkes geriet aufgrund knapper werdender Ressourcen stark unter Druck. Eine Neupositionierung der Leistung stand an. Weg vom Verpflegungsbetrieb, hin zum Wohlfühlbereich. Von der Restrukturierung bis zur klassischen Mitarbeiterschulung reichte der Spannungsbogen. Der neue Manager entschied sich für ganzheitliche Unternehmensentwicklung.

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Veränderungen in Unternehmen verlaufen immer prozesshaft. Sie werden von äußeren Entwicklungen beeinflusst: Veränderungen am Markt oder in der Gesetzgebung beispielsweise. Anderseits wirken unternehmensinterne Entwicklungen auf den Veränderungsprozess ein: die Interaktion der Mitarbeiter, die Art der Entscheidungsfindung, welche Werte handlungsleitend sind oder wie die Steuerung einzelner Phasen des Prozesses erfolgt.

Je nach Wirkung dieser Einflüsse ist es notwendig, Steuerimpulse im Veränderungsprozess zu setzen. Einmal geplante Schritte werden nachträglich verändert oder verworfen, neue Maßnahmen werden eingeleitet. Dies geschieht in so genannten Prozessschleifen: Beobachten, Hypothesen bilden und Handlungen generieren. Erst durch die Aneinanderreihung von solchen Prozessschleifen werden die Prozesse dynamisch. Zielsetzung ist, die richtigen Themenschwerpunkte zur richtigen Zeit zu behandeln, die jeweils betroffenen Personen angemessen zu beteiligen und die auftretenden Widersprüche zwischen den einzelnen Handlungsfeldern einzubinden.

Es gibt viele Spannungsfelder in solchen Prozessen. Eines davon ist die Verknüpfung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Das Schaffen positiver Zukunftsbilder und gemeinsam getragener Visionen ist ein wesentlicher Motivationsfaktor für die Mitarbeiter. Wichtig dabei ist auch das Bewusstsein über die eigenen Stärken in der Vergangenheit als Basis für Veränderungen in der Zukunft. Die Integration dieser beiden Faktoren in der Gegenwart gilt es, als Ressource für die Zukunft im aktuellen Prozess zu nutzen.

Autor(en): Klaus Briegel
Quelle: management&training 08/03, August 2003, Seite 32 - 35

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Artikel aus management&training 08/03:

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