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Transparenz schafft Eigendynamik

Change-Management

Bei dem Pharmaunternehmen Altana Pharma Deutschland sollten festgefahrene Unternehmensstrukturen geändert werden, um das Wachstumspotenzial voll ausschöpfen zu können. Das Unternehmen erkannte die Notwendigkeit, den Mitarbeitern die Ziele des Change-Management-Prozesses transparent zu machen und sie darüber hinaus am Prozess zu beteiligen. Mit Hilfe zweier Software-Tools des Beratungsunternehmens Nextpractice ging Altana Pharma die Aufgabe an.

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Wachstum hatte Dr. Lothar Bösch, der Leiter von Altana Pharma Deutschland, sich zum Ziel gesetzt. 'Wir brauchten eine neue Struktur, um das Wachstumspotenzial auch ausschöpfen zu können', so Bösch. In einem circa eineinhalb Jahre dauernden Change-Prozess wurde die ehemalige Business Unit Deutschland von Byk Gulden Konstanz umstrukturiert. Am Ende dieses Prozesses im Juli 2002 stand die Umbenennung in Altana Pharma Deutschland. Im vergangenen Jahr hat Bösch nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur seines Unternehmens verändert. 'Ich glaube nicht, dass ich das alles zu rosa sehe', zeigt er sich selbst erstaunt über die zügige Entwicklung, 'der wesentliche Wandel hat innerhalb eines Jahres stattgefunden', erklärt Bösch. Gelungen ist dies nicht zuletzt durch die Unterstützung der Bremer Management-Beratung Nextpractice mit ihren unkonventionellen Methoden.

Im Januar 2001 begann die Umstellungsphase. Für Deutschland wurde eine eigenständige Business Unit gegründet mit Bösch an der Spitze eines mehrköpfigen Führungsteams. Die Detailarbeit des Wandels sollte folgendermaßen aussehen: Marketing und Vertrieb sollten sich ausschließlich auf den hiesigen Markt konzentrieren, womit diverse Veränderungen in den Arbeitsbereichen fast aller Mitarbeiter einhergehen würden. Teams sollten gebildet und die Gebiete des Vertriebs neu aufgeteilt werden. Die angestammte Ordnung, welcher Vertriebsmitarbeiter welche Kliniken und Ärzte zu betreuen hat, würde dabei gründlich aufgemischt. Und auch das Rollenverständnis der einzelnen Abteilungen zueinander sollte sich wandeln.

Im Mittelpunkt aller Handlungen sollte der Kunde - also Ärzte und Pa-tienten-stehen. Der Vertrieb sowie das Call Center, als die beiden Unternehmensbereiche mit direktem Kundenkontakt, sollten ebenfalls in den Fokus rücken.

Autor(en): Dr. Thomas Gebel, Andreas Dittler
Quelle: management&training 10/02, Oktober 2002, Seite 28 - 31

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Artikel aus management&training 10/02:

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