Die strategische Neuausrichtung der SEB AG kam einer echten Transformation gleich: Name, Strategie und damit auch das Selbstverständnis des Unternehmens änderten sich - mit Auswirkungen auf alle Abteilungen und alle Mitarbeiterebenen des Unternehmens. Dabei ist zu beachten: Die BfG Bank wurde von einem schwedischen Konzern - der SEB AG - mit eigener Unternehmenskultur übernommen. Die bei der damaligen BfG Bank über Jahre gewachsene Unternehmenskultur wurde nicht in Frage gestellt. Es begann ein Prozess der Symbiose beider Unternehmen.
Von Beginn an war der Unternehmensführung eines klar: Dieser Prozess würde, sich selbst überlassen, nicht zum Erfolg führen. Als Herausforderung angenommen und mit einem Change-Management-Programm begleitet, bot er aber hervorragende Perspektiven für die Zukunft der Bank.
Damit stand auch der Personalbereich vor einer großen Herausforderung: Wie konnte es gelingen, dass Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit trotz anstehender Veränderungen und Verunsicherungen auf bleibendem Niveau gehalten werden? Wie konnte man den Change-Management-Prozess über entsprechende Maßnahmen auf der Personalebene zum Erfolg führen?
Im November 1999, zu dem Zeitpunkt, als die BfG Bank gerade von der SEB übernommen wurde, erreichten die seit 1994 im Unternehmen durchgeführten Mitarbeiterbefragungen das beste Ergebnis aller Zeiten. Nur ein halbes Jahr später hingegen, im Juni 2000, wurde das schlechteste Ergebnis seit Durchführung der Befragungen erzielt - und zwar über alle Mitarbeiterebenen hinweg.
Nach oben