Vorreiter war die Autoindustrie: Wieviel Stunden braucht das Werk, bis der PKW fertig ist? Wieviele Reklamationen gehen pro 100 verkaufte PKW ein? Wie häufig geht ein Scheibenwischermotor kaputt? Wie hoch ist die Wertschöpfung pro Mitarbeiter in der Endmontage? All diese Daten, und andere Kennziffern mehr, wurden ermittelt, um sie zu vergleichen: zwischen einzelnen Autowerken desselben Herstellers, aber auch mit den Werten der Konkurrenz.
Und wehe, ein Standort ist besser als der eigene: Dann geht die Suche nach den Gründen los – warum sind die anderen schneller als wir? Warum werden dort höhere Deckungsbeiträge erwirtschaftet? Warum stagniert bei uns der Umsatz pro Mitarbeiter seit zwei Jahren?
Das ist Benchmarking: Daten ermitteln, Daten vergleichen, nach dem Besten suchen, selber besser werden. In der Autoindustrie wurde das vorgebetet, inzwischen wird Benchmarking in vielen Branchen praktiziert. Das in Deutschland ehedem als Betriebsvergleich bekannte und bewährte Instrument feiert mit dem amerikanischen Begriff Benchmarking (siehe Kasten „Was ist Benchmarking?”, S. XX) eine Renaissance.
Unternehmen versuchen damit, sich einem Prozeß permanenten Lernens und Verbesserns zu unterziehen – aus gutem Grunde: In vielen Branchen sind die fetten Jahre vorbei. Die schwache Konjunktur und der wachsende Wettbewerbsdruck haben ihre Spuren hinterlassen. Über den Druck, der von außen auf das Unternehmen einwirkt, bekommen auch einzelne Teile der Organisation den schärfer wehenden Wind zu spüren. Abzulesen daran, daß Benchmarking-Prozesse jetzt auch von Personal- und Ausbildungsabteilungen gefordert werden…
Nach oben