Führung

Belastende Beweglichkeit
Belastende Beweglichkeit

Die dunkle Seite der Agilität

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In Zeiten ständigen Wandels erscheint Agilität als bestes Mittel, um schneller und anpassungsfähiger zu werden. Doch was Mitarbeitende befreien und empowern soll, kann auch psychologische Belastungen mit sich bringen, die von Kontrolldruck über Stress bis hin zu Mobbing reichen. Woran zeigen sich die Schattenseiten der Agilität? Und wie lassen sie sich vermeiden?

Preview

Stress, Konflikte, Gruppendruck: Wie immanente Probleme der agilen Arbeit Teams auch dann belasten können, wenn sie eigentlich alles richtig machen

Effizienz vor Empowerment: Warum agiles Arbeiten nicht automatisch mit besseren Arbeitsbedingungen einhergeht

Dunkle Mechanismen: Wie ausgerechnet agile Interaktions- und Selbststeuerungsformate zu Kontrolldruck und Mobbing führen können

Überforderung und Unsicherheit: Warum Agilität die psychologische Basis für Wohlbefinden und Teamperformance gefährdet

Zurück ans Licht: Wie es gelingt, die Schattenseiten der Agilität zu erkennen und die richtigen Gegenmaßnahmen zu ergreifen


Cover managerSeminare 285 vom 19.11.2021Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 285

In Zeiten ständigen Wandels ist Agilität für immer mehr Unternehmen die Lösung der Wahl, um schneller zu marktfähigen Angeboten zu kommen. Agile Organisationen sind ihrem Anspruch nach variabler und innovativer als herkömmliche. Studien bestätigen, dass agile Projekte häufiger im Zeit- und Budgetrahmen bleiben als nicht agile. Agilität kann auch sonst viele Vorteile bringen – wenn alles gut geht. Das tut es jedoch nicht ohne Weiteres: Denn agile Transformationen müssen sich auf drei Ebenen vollziehen, um erfolgreich zu sein: der Organisations-, der Team- und der Individualebene. Auf allen drei Ebenen können sie auch scheitern.

Bekannt sind vor allem Fälle, die auf Organisationsebene schieflaufen, was meist auf einer fehlerhaften oder unvollständigen Umsetzung des Konzepts beruht. Einen typischen Fall haben wir als Berater bei einem Finanzdienstleister erlebt, dessen Anläufe, agile Teamarbeit einzurichten, seit Jahren immer wieder fehlgeschlagen sind, trotz Unterstützung des Topmanagements und aufwendiger Scrum-Schulungen. Bei der Ursachenanalyse stellte sich heraus, dass Agilität vom Vorstand bloß als optionale Form der Zusammenarbeit gesehen worden ist und nicht als grundlegend neue Organisationsform bzw. strategische Ausrichtung. Zudem wurden bei der Einführung Begriffe wie „Experiment“ und „Pilot“ verwendet und den Mitarbeitenden damit suggeriert, es handele sich nur um einen vorübergehenden Versuch, nach dessen Ende man zu herkömmlichen Formen zurückkehren würde.

Drei Ebenen des Scheiterns

Mit dieser Inkonsequenz wurde nicht nur ein Change-Prozess erschwert, der per se schon heikel ist, und bei den Beteiligten oft Stress, Reaktanz und Unsicherheit auszulöst. Hinzu kamen Fehler beim Implementieren der neuen Strukturen und Prozesse. Grundsätzlich lassen sich bei Transformationen drei Typen unterscheiden: erstens die komplette Umstellung der Struktur (z.B. in Squads, Chapters und Tribes), zweitens das Einführen eines doppelten Betriebssystems (Ambidextrie) und drittens die Ausgliederung eines agilen „Schnellboots“, etwa in Form eines Innovation Labs. Beim untersuchten Unternehmen wurde nicht eine der Varianten gewählt und durchgezogen, sondern eine halbherzige Mischform versucht, die isoliert die Vorteile nutzen wollte, ohne die nötigen Bedingungen zu erfüllen.

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