Radikal pragmatisch

Wir bedienen Prozesse, statt uns auf Ergebnisse zu fokussieren, sitzen in Meetings, in denen wir nichts beitragen können, führen endlose To-do-Listen, statt Aufgaben tatsächlich abzuarbeiten … Wenn uns in der Arbeitswelt eines verloren gegangen ist, dann Pragmatismus, sagt Markus Väth. Ansätze und Methoden, die helfen, diesen wiederzufinden, liefert der Arbeitspsychologe im ersten Teil dieser Serie über seinen Ansatz des Radikalen Arbeitens.

Beitrag von Markus Väth aus managerSeminare 334, Januar 2026

Preview

Schauspiel der Selbstbestimmung: Warum New Work doch nicht die Lösung für eine bessere Arbeitswelt ist

Masterfaktor Mensch: Warum sich echte Veränderungen nicht allein durch neue Strukturen erreichen lassen

Bullshit-Bingo, Bürokratieexzess und Kooperationsinfarkt: Wogegen radikaler Pragmatismus wirkt

Smart Moves, Min Specs und Bullshit Boards: Werkzeuge für mehr Pragmatismus in der eigenen Arbeit, im Team und in der Organisation

Cover managerSeminare 334 vom 30.12.2025

Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 334

Wir spüren es schon lange, aktuell mehr denn je: Die Art, wie wir arbeiten, funktioniert nicht mehr. Das Versprechen des Kapitalismus – Wohlstand und Sicherheit im Gegenzug für Engagement – wurde gebrochen. Die Jobsicherheit, die früher die Grundlage unseres „Deals“ bildete, löst sich auf. Befristungen, ständige Wechsel, globale Konkurrenz sorgen dafür, dass das Arbeitsleben für viele Menschen vor allem eines ist – unsicher. Und es ist widersprüchlich. Überall in den Unternehmen zeigt sich der Konflikt zwischen Anspruch und Wirklichkeit – zwischen schönen Worten auf Hochglanzfolien und dem, was in Bürofluren und digitalen Meetingräumen wirklich passiert. Respekt, Anerkennung, Sinn? Allzu oft bleiben sie auf der Strecke. Genauso wie die Wirksamkeit. Statt (etwas) zu schaffen, koordinieren wir uns zu Tode. Kooperationsinfarkt lautet die Diagnose, viel zu viele Meetings mit viel zu wenig Ergebnissen, Terminkollisionen und Nachrichtenflut sind die dazugehörigen Symptome. Komplexität frisst Konzentration. Organisationen kommen ins Rutschen – und wir gleich mit. Denn wir stecken viel tiefer drin als früher. Damals endete Arbeit an der Werkstür. Heute ist sie überall. E-Mails am Abend. Online erreichbar im Zug. Homeoffice, das bis ins Kinderzimmer reicht. Es ist kein Zufall, dass Burnout kein Randphänomen mehr ist, sondern Systemlogik.

Viel zu viele Meetings mit viel zu wenig Ergebnissen, Terminkollisionen und Nachrichtenflut … Statt (etwas) zu schaffen, koordinieren wir uns zu Tode. Diagnose: Kooperationsinfarkt.

Aber wie bekommen wir das wieder hin? Wie können wir die Funktionalisierung des Menschen im System Arbeit beenden? Wie eine Arbeitswelt gestalten, die wieder für uns da ist – und nicht umgekehrt? Eine Arbeitswelt, die geprägt ist von Anerkennung und Respekt, von sinnvoller und gleichsam wirksamer Arbeit. Die den Menschen Raum zum Atmen und vor allem zum Arbeiten lässt? Und Arbeit so geschehen lässt, dass echte Dynamik entsteht, die es Organisationen ermöglicht, mit der VUCA-Welt Schritt zu halten?

New Work ist (doch) nicht die Lösung

Einige würden an dieser Stelle sicher einwenden: Aber mit New Work haben wir doch schon einen Lösungsweg. Ich selbst war lange auf diesem unterwegs, bis mir klar wurde, dass er uns nicht (mehr) weiterführt. Vor allem deshalb, weil er – oder genauer gesagt die Art und Weise, wie wir ihn gestaltet haben – an der Realität vorbeiläuft. Klar: Freiheit und Selbstverantwortung sind schön. Aber was machen Menschen in Organisationen, die damit nichts anfangen können, sondern einfach ihren Job machen wollen? Und das sind ehrlich gesagt ziemlich viele. Die fangen an zu schauspielern und irgendwie mitzuschwimmen. Die Simulation von (selbstbestimmter) Arbeit frisst dabei so viel Zeit und Energie, dass für echte Arbeit immer weniger übrig bleibt (siehe dazu auch Lesetipp „Prozessionismus in der Wissensarbeit“ im Kasten „Mehr zum Thema“). Andere sagen vielleicht: Wir brauchen groß angelegte Change-Programme. Gemäß der verbreiteten Annahme: „Ändere die Strukturen, dann ändert sich das Verhalten.“ Aber wer sorgt für diese Änderungen? Es sind immer Menschen – keine abstrakten Systeme. Ohne Menschen passiert gar nichts. Strukturen und Prozesse zu verändern, reicht deshalb nicht aus. Selbst in einer ideal designten Organisation scheitert die Veränderung, wenn Menschen nicht im Sinne dieser Veränderung handeln. Wie aber kann dann die (dringend notwendige) Veränderung unserer Arbeit, unserer Arbeitswelt gelingen? Der Schlüsselbegriff lautet „Irritation“. Man muss Routinen und Gewohnheiten nicht nur hinterfragen, sondern aktiv durchbrechen, gegen den Strom schwimmen. In der Realität wird aus diesem Gedanken oft die Idee, „Rebellen“ von außen einzustellen, um „den Laden aufzumischen“. Das scheitert oft – das „kulturelle Immunsystem“ der Organisation stößt solche Personen in der Regel nach kurzer Zeit wieder ab. Ohne Unterstützung aus dem Inneren sind sie aufgeschmissen.