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Führen by Walking Around

Management

Es ist zwar viel die Rede vom Management by Walking Around, doch welcher Manager macht es? Einigen fehlt vielleicht das nötige Charisma oder sie trauen sich nicht heran an die Kunst, mit ihren Mitarbeitern zu reden und nah am Geschehen zu sein. Lesen Sie daher das folgende Plädoyer von Professor K. W. Koeder.

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Bereits dem römischen Kaiser Hadrian, der in der Zeit von 76 bis 138 nach Christus lebte, fehlte etwas, was heute bei den meisten unserer Führungskräfte, sei es in Wirtschaft, Verwaltung oder Politik, sehr knapp bemessen ist: Nicht etwa die Fachkompetenz, das Engagement oder die Einsatzfreudigkeit, sondern ausreichend Zeit, um sich um ihre Mitarbeiter zu kümmern. Trotz zwölf bis sechzehnstündiger Arbeit täglich stoßen derart gestresste und meist rastlose Führungkräfte bei ihren Mitarbeitern selten auf Verständnis oder gar Mitleid. Eine Erfahrung, die auch der leidgeprüfte Kaiser Hadrian vor knapp 2000 Jahren schon machen musste, als er einer alten Römerin, die um ein Gespräch bat, sagte, er habe keine Zeit. Da entgegnete ihm diese: 'Dann sei kein Kaiser'.

Auf die heutige Führungspraxis projeziert bedeutet dies, dass sich mit Geld allein die Leistungsbereitschaft eines Menschen nicht erhöhen lässt. Motivation verlangt insbesondere den einfühlsamen Umgang mit dem Produktionsfaktor 'Mensch'. Dabei gehören Delegation, Information und Anerkennung ebenso dazu wie der Kontakt zu und das offene Gespräch mit den Mitarbeitern und dies bedeutet, Zeit für seine Mitarbeiter zu haben. Dieser menschliche Aspekt der Führung wird heute häufig weitestgehend vernachlässigt. Und dies in einer Zeit, in der sich der Wunsch nach Kommunikation, insbesondere von 'unten nach oben', besonders verstärkt hat.

Kontakt halten, offene Gespräche führen, bedeutet, der Vorgesetzte muss unter die Leute gehen. Ein freundliches Gesicht oder ein freundlicher Gruß, ein Nicken mit dem Kopf, ein Lächeln, ein 'in Ordnung' wirken häufig bestätigend auf die Mitarbeiter. Ein gleichgültiges Verhalten des Vorgesetzten kann zum Beispiel positive Einstiegsmotivation von Betriebsneulingen zerstören, weil es gute Ansätze im Keim erstickt.

Autor(en): Prof. Dr. K.W. Koeder
Quelle: management&training 06/01, Juni 2001, Seite 27 - 29

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Bild zur Ausgabe 06/01
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