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Am Ball bleiben

Consulting-Projekte

Wenn ein Consulting-Projekt schiefläuft, wird oft alle Schuld dem Berater zugeschoben. Das ist einfach, aber unangebracht. Denn ein Blick in die Praxis zeigt: Meist ist der Kunde für die Havarie mindestens mitverantwortlich. Was Unternehmen tun können, um Beratungsaufträge von Anfang an auf Erfolgskurs zu bringen.

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Wie ein gelungenes Projekt mit dem Berater beginnt, ist schnell gesagt: Man redet darüber, was getan werden soll. 'Sich zusammen setzen, gemeinsam das Thema und Fokus klären, Ziele festlegen', beschreibt René Werthschütz von Kienbaum die Ideallinie. Eine leichte Übung, wie es scheint – diese Agenda ist alles andere als ein Hexenwerk. Trotzdem gehört mancher Consulting-Einsatz in die Kategorie 'Viel getan, aber wenig erreicht.' Genauer: Jedes dritte Beratungsprojekt landet mit dem Vermerk 'nicht erfolgreich' in den Akten des Auftraggebers. Kunden, die solche Abenteuer hinter sich haben, beschreiben ihre Enttäuschung über den Output ihres Vorhabens mit Aussagen wie 'zu wenig konkret', 'nicht umsetzbar', 'zu teuer'.

Das ist das Ergebnis einer Studie, die der Metaberater Cardea durchführt hat. Viele Monate begaben sich die Zürcher Spezialisten auf die Spur von Beratereinsätzen. Sie fragten Kunden und erlebten dabei die Consultingpraxis wie in einem Film, zu dem der Titel 'Gute Projekte, schlechte Projekte' passen könnte. Über 100 Beratervorhaben haben sie untersucht, die Einsichten, die sie in vornehmlich deutschen Unternehmen gewonnen haben, in der Studie 'Return on Consulting' zusammengefasst. Diese Untersuchung über das Scheitern von Projekten legte Cardea im Jahr 2010 vor, einer breiteren Öffentlichkeit freilich blieb sie bislang unbekannt.

Die eigentliche Brisanz der Ergebnisse liegt aber nicht in den 32 Prozent Beratereinsätzen, die ihre PS nicht auf die Straße brachten. Überraschend vielmehr ist der Blick auf die Gründe, warum sich nach dem Projekt kein Siegerlächeln bei den Beteiligten zeigte: Beratungsprojekte scheitern vor allem deshalb, fand die Cardea-Studie heraus, weil Chaos und Wirrwarr beim Auftraggeber den Erfolg ständig bedrohen. 'Ziele des Beratereinsatzes ändern sich ständig' und 'unklare Absichten' lauten zum Beispiel zwei der am häufigsten genannten Gründe, warum die Arbeit der Consultants nicht so richtig lief.

Extras:

  • Daran scheitert’s: Die Top Ten der Gründe, warum Beratungsprojekte scheitern
  • Von der Definition des Problems bis zur Prüfung der Beraterqualifikation: Fünf Schritte zum gelungenen Beratungsprojekt
  • Literaturtipps: Hinweise auf zwei Fachartikel über Consulting

Autor(en): Axel Gloger
Quelle: managerSeminare 163, Oktober 2011, Seite 24 - 27 , 16676 Zeichen

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