Route zur modernen Lohntüte

Pioniere und Pionierinnen haben es oft nicht leicht: Sie tragen das Gepäck der alten Welt mit sich und wagen sich vor ins Ungewisse. Genauso geht es vielen Führungskräften, Geschäftsführenden und Teammitgliedern, die sich auf die New-Pay-Reise machen, sprich: die auf dem Weg zu einem neuen Gehaltssystem sind. Sie wollen etwas Neues: Gehälter, die transparenter sind, fairer und nachvollziehbarer als die undurchsichtigen alten Lohntüten. Sie peilen ein Gehaltsmodell an, das den New-Work-Prinzipien der Partizipation und Selbstverantwortung der Mitarbeitenden gerecht wird. Doch gleichzeitig tragen sie ein Gepäck alter Glaubenssätze und Muster mit sich, die vermeintliche Wahrheiten beschreiben wie „Je höher die Position, desto höher das Gehalt“. Was von den alten Mustern soll man beibehalten und was ablegen? Viele Gehaltspioniere sind entweder völlig überfordert von den Möglichkeiten, Gehälter neu zu definieren. Oder sie sind euphorisiert – und gehen dann zu große Schritte, die nicht zur wirklichen Unternehmenskultur passen, die sie noch im Koffer hinter sich herziehen.

Umso mehr gefragt ist ein Kompass in die neue Gehaltswelt, eine Orientierungshilfe, die es den Beteiligten erleichtert, ein neues Gehaltssystem zu entwickeln bzw. ein bestehendes System so zu justieren, dass es gut zu ihrer Organisation und ihrer Arbeitskultur passt. Mit dem „New Pay Manifest“, das wir mit weiteren Expertinnen und Experten formuliert haben, gibt es eine solche Orientierungshilfe jetzt auf der Metaebene: Es beschreibt allgemeine Leitsätze und Prinzipien, die dabei helfen, die grundsätzliche Spur im Sinne von New Pay zu halten (vgl. Tutorial „Manifest für New Pay“). Darüber hinaus wünschen viele Organisationen aber auch detaillierte Hinweise, wann genau sie wie konkret verfahren sollten – und was im Ergebnis für sie individuell sinnvoll ist. Nur: Die viel zitierte Binse „Blaupausen, die übernommen werden könnten, kann die Organisationsberatung nicht versprechen“ gilt in der New-Pay-Welt erst recht. Zu unterschiedlich sind die Bedürfnisse der Beschäftigten, zu verschieden die jeweiligen Ausgangslagen, die Kulturen und Ziele der Organisationen.

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