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Lehren von Luhmann
Lehren von Luhmann

Viele Probleme sind gleichzeitig Lösungen

In Organisationen sind Problemlösungen oft schnell gefunden. Die Mitarbeitenden liefern nicht genug Ideen? Her mit Design Thinking! Die Führungskräfte führen suboptimal? Ab ins Leadership-Training! Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann rät von solchen Kurzschlüssen ab. Statt Problemen sofort Lösungen überzustülpen, lohne es sich vielmehr, einen genaueren Blick auf die Probleme zu werfen.  

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Nicht, wie es scheint: Wieso viele sichtbare Probleme die Antwort auf andere, unsichtbare Probleme sind

Geht es auch anders? Wie man durch richtiges Fragenstellen verborgenen Problemen auf die Spur kommt

Nichts ist perfekt: Warum keine Problemlösung die einzig richtige sein kann

Gleiche Wirkung, weniger Nebenwirkungen: Wie man bessere Problemlösungen an Stelle der alten setzt


Cover managerSeminare 278 vom 23.04.2021

Wenn Menschen im Kontext der Arbeit als zupackend beschrieben werden, so ist das in der Regel positiv gemeint. Geradlinigkeit und praktisches Vorgehen haben in Organisationen einen guten Ruf. Wer „macht“, muss sich nicht den Vorwurf gefallen lassen, untätig zu sein. Besonders hohe Anerkennung genießt das Machertum, wenn Probleme ins Spiel kommen, für die die Lösung offensichtlich scheint. Wenn es brennt, dann ist schließlich keine theoretische Abhandlung über die Frage angebracht, wie man Feuer löscht, es muss einfach nur aufhören zu brennen. Diese Aussage hält man zumindest so lange für wahr, bis man zum ersten Mal gesehen hat, wie ein Fettbrand mit Wasser „gelöscht“ wurde. Nach der großen Explosion weiß man dann den Wert von überlegtem Handeln vor „einfach mal machen“ wieder zu schätzen.

Im Kontext von Organisationen muss es nicht zwingend zu Explosionen kommen, wenn man die naheliegendste Lösung über ein Problem stülpt. Aber dass dies hilft, sollte man auch nicht erwarten. Ein Beispiel: Im Rahmen unserer Beratungstätigkeit hatten wir es mit einer Organisation zu tun, in der auf der Ebene der Teamleitungen ein rüder und lauter Tonfall zur Normalität zu gehören schien. Wenn Teammitglieder sich nicht verhielten, wie die Leitung dies vorsah, wurde das nicht im Gespräch geklärt, sondern, indem die Teammitglieder von der Leitung angeschrien und beleidigt wurden. Dieses Verhalten wurde in der Organisation als Problem wahrgenommen, und die Ursache war schnell identifiziert: Offensichtlich waren die Teamleitungen mit ihren Aufgaben überfordert. Ihre Fähigkeiten schienen nicht auszureichen, um die ihnen anvertraute Rolle angemessen ausfüllen zu können. Vor die Frage gestellt, das Personal auszutauschen oder es nachzuschulen, entschied man sich für Letzteres – und initiierte einen Workshop zum Thema Leadership-Qualitäten.

Im ersten Moment wirkt dies wie die freundliche, mitarbeiterorientierte Variante – schließlich wurde niemand hinausgeworfen. Dennoch stellte sich die Maßnahme als zwecklos heraus. Mehr noch: Die Teamleitungen fühlten sich nicht ernst genommen angesichts der Unterstellung, sie wären zu inkompetent, um zu führen. Was war da schiefgelaufen?

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Organisationen sind blind für ihre tief liegenden Probleme

Nach Beobachtung des Systemtheoretikers Niklas Luhmann sind die Ursachen für Probleme meist weniger naheliegend als angenommen. Sichtbares Verhalten auf „einige naheliegende Ursachen“ zurückzuführen, heißt für Luhmann, sich in die Gefahr zu begeben, dass man sich „im Dickicht komplizierter wechselwirkender Bedingungen verliert, ohne die großen Zusammenhänge in den Griff zu bekommen“. Viel von dem Verhalten, das in Organisationen zu beobachten ist, ist nämlich laut Luhmann auf „abgeleitete Probleme“ zurückzuführen. Also auf Probleme, die sich aus „Nachteilen anderer Entscheidungen oder aus strukturellen Weichenstellungen“ ergeben. Weil jedoch diese strukturellen Weichenstellungen und die anderen Entscheidungen zu den Grundpfeilern der Organisation geworden sind, kann man sie nicht mitbedenken, geschweige denn infrage stellen. „Man lebt immer schon in eingerichteten Verhältnissen“, nennt Luhmann das. „Man sieht den Wald vor Bäumen nicht“, könnte man auch dazu sagen.

Wenn man aber etwas nicht mehr infrage stellen kann, dann kann es im eigenen Bewusstsein auch keine Ursache für ein Problem sein. Dieser Ausschluss wird in der Regel nicht wissentlich vollzogen. Er folgt einfach daraus, dass man sich aus den „eingerichteten Verhältnissen“ heraus nun mal nicht selbst beobachten kann. Ohne zurückzutreten und die eigene Position zu hinterfragen, bleibt einem nichts anderes übrig, als nach direkten – vermeintlich auf der Hand liegenden – Sinnzusammenhängen zu suchen. Da wird dann zum Beispiel das Verhalten von Mitarbeitenden auf deren Charakter oder deren persönliche Inkompetenz zurückgeführt. Die Teamleiter verhalten sich aggressiv? Es wird an mangelnden Leadership-Fähigkeiten liegen, die muss man stärken. Von den Mitarbeitenden kommen zu wenig Ideen? Dann sind sie vermutlich unkreativ. Und man muss ihrer Kreativität mit Kreativitätsworkshops, Design Thinking, vielleicht auch Appellen, mutiger zu sein, auf die Sprünge helfen. Und schon ist man – eingeschränkt durch die eigene Scheuklappensicht – auf einer falschen Fährte der Problemlösung.

In Unternehmen scheint vieles selbstverständlich, man kommt gar nicht erst darauf, es infrage zu stellen. So aber kann man es auch nicht als Ursache für Probleme erkennen.

Was man als Problem wahrnimmt, ist gleichzeitig eine Lösung

Zur Befreiung aus der Scheuklappensicht schlägt Luhmann eine Erkenntnistechnik vor, bei der „das naive, direkte unreflektierte Erleben der Alltagsorientierung durch ihm fremde Perspektiven erläutert“ wird. Ein Beispiel aus einem anderen Kontext: Wochenmärkte scheinen in erster Linie dem Einkauf frischer Lebensmittel zu dienen. Aus einer anderen, fremden Perspektive gibt es eine weitere Funktion: Sie gewährleisten einen regelmäßig wiederkehrenden Raum für sozialen Austausch. Für viele Menschen wird diese Leistung heute durch ihr Smartphone und die verfügbaren Chatgruppen abgegolten, doch einige, besondere Gerüchte bekommt man weiterhin nur samstags um 9.00 Uhr am Kaffeestand zu hören.

Im Kontext von Organisationen gelingt es, die fremde Perspektive einzunehmen, indem man nicht mehr die Unterscheidung normal/unnormal mitführt, die Mitglieder durch ihren Alltag in Organisationen erlernen. Genauso muss auf jede normative Wertung verzichtet werden. Handlungen als gut oder schlecht einzuordnen, bietet keinen Erkenntnisgewinn, sondern nur den Boden für ein Urteil, auf das man sich schon mit der Wahl einer normativen Messlatte festgelegt hat. Erkenntnisreicher ist es, wenn man davon ausgeht, dass die Geschehnisse – mögen sie einem im ersten Moment auch noch so absurd erscheinen – „eine Funktion für den Bestand des Handlungssystems“ haben. Was man als Problem beobachtet, stellt also gleichzeitig eine Lösung für ein anderes Problem dar. Die Frage ist, für welches?

Die Frage lautet: Welches Problem soll das beobachtete „Problem“ lösen?

Im Fall der schreienden Teamleiter und Teamleiterinnen stellte sich heraus, dass dieses Verhalten erst mit der Einführung einer neuen Gruppenstruktur zu beobachten war: Man hatte eine neue Ebene in die Organisation eingezogen, die näher am operativen Geschehen sein und koordinierend wirken sollte. Die Aufgabe der Teamleitungen war es, dafür zu sorgen, dass in ihrem Team – jeweils um die 50 Arbeiter und Arbeiterinnen zählend – alles nach Plan lief, dass etwa die Zielvorgaben der Produktion und die Sicherheitsvorschriften eingehalten wurden. Die Notwendigkeit, diese Aufgabe zu erfüllen, war das Bezugsproblem. Und die Teamleitungen bearbeiteten es durch aggressives Auftreten. Warum aber ausgerechnet so?

Nach Luhmann ist wiederkehrendes Verhalten ein „variabler Systembeitrag“, also ein Beitrag, der prinzipiell „ablösbar, ersetzbar, austauschbar“ ist. Ist das erst einmal bewusst, kann man nach „funktional äquivalenten Leistungsmöglichkeiten“ suchen. Vereinfacht gesagt, fragt man sich: Geht es nicht auch anders? Wäre es also im Fall der Teamleitenden auch anders als mit Aggressivität gegangen? Die Antwort lautet in dem Fall: Nein. Dass die Wahl auf Einschüchterung fiel, lag wahrscheinlich am einfachen Zugriff auf das Mittel. Theoretisch wäre das Aufbauen von freundschaftlichen Beziehungen zu den Mitarbeitenden ein passendes Äquivalent gewesen. Denn in einer Freundschaftsbeziehung haben beide Seiten Interesse daran, einander nicht zu enttäuschen. Bei einer Führungsspanne von eins zu fünfzig war diese Lösung aber nicht verfügbar. Ein Tag hat zu wenig Stunden, um so viele persönliche Beziehungen glaubwürdig aufrechtzuerhalten.

À la Luhmann: Echte Probleme lösen

Das Problem: 

Man erlebt etwas, das man im Arbeitsalltag bzw. betrieblichen Ablauf als Problem wahrnimmt. Zum Beispiel: Von den Mitarbeitenden kommen zu wenige Ideen und Vorschläge. 

Die landläufige Lösung:

Man identifiziert rasch die vermeintliche Ursache für das Problem – zum Beispiel: Die Mitarbeitenden sind unkreativ – und definiert den naheliegenden Lösungsweg. Etwa: Wir brauchen Design-Thinking-Formate, Kreativworkshops, Appelle, mutig zu sein. 

Luhmanns Analyse:

Luhmann erkannte: Was als direkter Zusammenhang beobachtet wird, muss kein solcher sein. Oft basieren naheliegende Lösungen lediglich auf Annahmen zum Problem. Die Folgeprobleme, die eine Lösung mitbringt, werden oft unterschätzt. Wichtiger noch: Verkannt wird, dass das, was als Problem beobachtet wird, meist die Lösung für ein anderes Problem darstellt, das sich aus organisationalen Strukturen und Entscheidungen ergibt, den Organisationsmitgliedern allerdings als solches nicht bewusst ist.

Die Lösung nach Luhmann: 

Zunächst geht es darum, sich zu fragen: Wenn das beobachtete Problem eine Lösung darstellt – was ist dann das Problem dazu? Die darauf folgende Frage lautet: Wie kann man das andere Problem so bearbeiten, dass das gezeigte Lösungsverhalten nicht mehr nötig ist? Unkreativität kann sich zum Beispiel als Verteidigungsmechanismus gegen noch mehr Workload entpuppen – in einem Umfeld, in dem möglicherweise ohnehin schon eine zu hohe Arbeitsverdichtung herrscht. Die Vorteile dieser Art der Betrachtung: Man findet Lösungen, die tatsächlich die Ursachen des beobachteten Problems bearbeiten. Man nimmt Abstand davon, Organisationsmitglieder persönlich für Probleme verantwortlich zu machen und gewinnt einen Blick auf die bestehende Struktur und deren Schwächen. Und man lernt, damit umzugehen, dass jede gewählte Lösung Folgeprobleme nach sich zieht, dass es also keine universell guten Lösungen gibt, sondern nur solche, deren Folgeprobleme besser oder weniger gut tragbar sind.

www.managerseminare.de; Judith Muster und Andreas Hermwille

Was den Teamleitern von vornherein fehlte, war eine personenunabhängige Lösung, die die Arbeitsleistung der Mitarbeitenden hätte sicherstellen können. Die Teamleiter hätten ihres einschüchternden Verhaltens beispielsweise nicht bedurft, wenn die Organisation ihnen offiziell die Verantwortung für viele Bereiche gegeben hätte, an denen die Mitarbeitenden ein persönliches Interesse haben. Etwa die Zuweisung von Schichten, die Planung des Einsatzortes, die Genehmigung von Urlaubsanträgen. Zuständig für diese Themen, hätten die Teamleader nicht auf Einschüchterung setzen müssen. Sie hätten vielmehr eine Tauschbeziehung zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aufbauen können, in der beide Seiten etwas geben können, was die andere Seite begehrt. Damit hätte man das Ausgangsproblem alternativ bearbeitet.

Keine Lösung hat universellen Geltungsanspruch

Die funktionale Analyse ist nicht nur zur Untersuchung von Problemursachen nützlich. Sie ermöglicht es auch, zu prüfen, ob es für die bisher im Unternehmen gewählten Strukturen nicht auch funktionale Äquivalente gibt. Solche, die vielleicht andere, leichter zu ertragende Folgeprobleme erzeugen: Ließen sich beispielsweise die Kommunikationswege in einem Team anders gestalten als bisher? Laut Luhmann kommt es auf diese Weise „zu einer etwas respektlosen Art, formale Normen zu behandeln“. Ihr unbedingter Geltungsanspruch werde zwar „nicht bestritten, kritisiert oder aufgehoben, aber als Teilfunktion in einem sozialen System eingeordnet“, quasi „eingeklammert“.

Sprich: Durch die funktionale Analyse wird klar, dass die Gegebenheiten nicht alternativlos sind. Man könnte dies ausschließlich als Angriff auf bürokratische Traditionalisten und Traditionalistinnen missverstehen, die eine straffe formale Struktur nur verteidigen, weil es diese schon immer gab. Doch auch moderne Arbeitsmodelle, etwa die agilen Arbeitsansätze, müssen es sich gefallen lassen, dass ihr „Geltungsanspruch“ nur eine Möglichkeit unter vielen ist, auf bestehende Probleme zu antworten.

Luhmanns Beobachtung, dass es respektlos wirkt, wenn man formale Normen auf diese Weise mit anderen Möglichkeiten, soziales Handeln zu ordnen, konfrontiert, ist mit Blick auf den aktuellen Management-Diskurs überraschend aktuell. Die Relativierung des unbedingten Geltungsanspruches eines Modells durch das Aufzeigen der Alternativen wird von den jeweiligen Verfechtern und Verfechterinnen oft als persönlicher Affront verstanden. Dabei ist es sehr hilfreich, den Fokus auf einzelne Lösungsangebote mittels funktionaler Analyse zu überwinden. Man befähigt sich, so Luhmann, damit, „andere Möglichkeiten des Zusammenlebens im Blick zu behalten“. Und man kann erkennen, dass man „spezifische Lösungen für allgemeine Probleme“ vor sich hat, „die in anderen Sozialordnungen ihre Äquivalente haben“.

Bei der Lösungswahl ist die wichtigste Frage: Was handelt man sich ein?

Ein Beispiel für ein allgemeines Problem in Organisationen ist die Aufrechterhaltung der Leistungsmotivation. Eine dafür aktuell populäre, spezifische Problemlösung ist das Stiften eines Purpose, beziehungsweise einer Zweckidentifikation, die Mitglieder dadurch motiviert, dass sie sich für eine Sache einsetzen, die ihnen selbst am Herzen liegt. Mithilfe der funktionalen Analyse kann man nun nicht nur andere Problemlösungen auf die gleiche Stufe stellen. Man kann auch jeweils fragen: Was handelt man sich damit ein?

So fällt zum Beispiel auf, dass Motivationsherstellung via Sinnstiftung den Handlungsspielraum der Organisation einschränkt. Der Grund: Die Organisation verliert sofort an Glaubwürdigkeit, sobald faktische Handlungen dem ausgerufenen Purpose widersprechen. Einmal auf die große Sache festgelegt, ist diese auch nicht mehr so einfach zu ändern. Sollte man es versuchen, wird auch dies zu Enttäuschungen der Organisationsmitglieder führen – die die Organisation in der Folge entweder verlassen oder zumindest alle Formen von Purpose-Erzählungen von da an distanziert bis zynisch beobachten werden.

Mehr zum Thema

Niklas Luhmann: Funktion und Folgen formaler Organisation.

Schriftenreihe der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer (HS), Band 20, 79,90 Euro.

Erstmals erschienen im Jahr 1964, ist das Buch auch heute noch ein Grundlagenwerk sozialwissenschaftlicher Organisationsanalyse. Auch wenn sich die Welt seither verändert hat, sind viele Beobachtungen und Theorien Luhmanns, die das Werk vereint – etwa zu Themen wie Motivation, Formalität und faktischem Verhalten, Trennung formaler und informaler Rollen, brauchbarer Illegalität – alles andere als aus der Zeit gefallen, sondern bieten auch heute noch eine Grundlage für einen fruchtbaren Diskurs unter Organisationsforschern und -praktikern.

managerSeminare-Serie: Lehren von Luhmann.

www.managerseminare.de/Luhmann

In der Serie erfährt der Leser, die Leserin welchen Nutzen die Einsichten des Soziologen Niklas Luhmann in unserer heutigen Arbeitswelt haben. Die bisherigen Folgen drehten sich um die soziale Dimension von Zeitproblemen, Führung von unten, den Nutzen von Routinen in Organisationen, die Unterschiede zwischen Verantwortung und Verantwortlichkeit, die komplexitätsreduzierende Wirkung von Vertrauen und die Unmöglichkeit von Wirtschaftsethik.

Das geläufige funktionale Äquivalent zur Herstellung von Leistungsmotivation ist, dass das Erbringen von Leistung Mitgliedschaftsbedingung ist. Auch daraus ergeben sich allerdings Folgeprobleme. Etwa, dass die Organisation beobachten muss, ob die Leistungen auch tatsächlich in vereinbarter Art und Weise (zum Beispiel hinsichtlich der Qualität und Geschwindigkeit) erbracht werden. Des Weiteren muss die Aufrechterhaltung der Mitgliedschaft für das Mitglied mindestens so viel Bedeutung haben wie die erbrachte Leistung für die Organisation. Daraus folgt zum Beispiel: Unersetzbarkeit und strikte Leistungskontrolle unter Androhung von Entlassung bei Versagen sind unvereinbar.

Vieles, was in Organisationen als Problem erscheint, ist in Wahrheit eine Lösung für ein – unbekanntes – anderes Problem. Nur wer diesem Problem auf die Spur kommt, kann anschließend nach funktionalen, nebenwirkungsärmeren Äquivalenten für die Lösung suchen.

Man wählt keine Lösungen mehr, sondern Probleme

Im Kern hat Luhmann uns mit der funktionalen Analyse drei wichtige Fragen an die Hand gegeben, die unseren Umgang mit Problemen – und organisationalen Gegebenheiten – maßgeblich verbessern können:

  1. Wenn ein gezeigtes Verhalten oder ein sich wiederholendes Muster eine Lösung darstellt – was ist dann das Problem?
  2. Was sind funktionale Äquivalente, die man stattdessen einsetzen kann?
  3. Was sind Lösungsprobleme, die diese Äquivalente mit sich bringen?

Am Schluss steht dann eine Entscheidung an: Welche, durch die Lösung neu erzeugten Probleme können wir dauerhaft am ehesten ertragen? Und welche Lösung kommt mit den geringsten Kosten daher?

Mit dieser Methode kann man Lösungen identifizieren, die tatsächlich die Ursachen des beobachteten Problems bearbeiten. So muss man nicht ständig persönliche Eigenschaften von Mitarbeitenden für Probleme verantwortlich machen, man gewinnt vielmehr einen Blick auf tiefere Zusammenhänge in der Struktur. Und man lernt, damit umzugehen, dass es keine perfekten Lösungen geben kann. Nur Lieblingsprobleme, mit denen man sich fortan herumschlagen möchte.

Die Autoren: Judith Muster ist Organisationssoziologin an der Universität Potsdam und Partnerin der Beratungsgesellschaft Metaplan, Quickborn. Andreas Hermwille ist Journalist und Berater bei Metaplan. Gemeinsam mit Stefan Kühl (Universität Bielefeld) betreibt er den organisationssoziologischen Podcast „Der ganz formale Wahnsinn – was Organisationen zusammenhält“. Kontakt: www.metaplan.com.

Vielen Dank für Ihr Interesse an diesem Artikel

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