Management

Lehren von Luhmann
Lehren von Luhmann

Viele Probleme sind gleichzeitig Lösungen

In Organisationen sind Problemlösungen oft schnell gefunden. Die Mitarbeitenden liefern nicht genug Ideen? Her mit Design Thinking! Die Führungskräfte führen suboptimal? Ab ins Leadership-Training! Der Systemtheoretiker Niklas Luhmann rät von solchen Kurzschlüssen ab. Statt Problemen sofort Lösungen überzustülpen, lohne es sich vielmehr, einen genaueren Blick auf die Probleme zu werfen.

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Nicht, wie es scheint: Wieso viele sichtbare Probleme die Antwort auf andere, unsichtbare Probleme sind

Geht es auch anders? Wie man durch richtiges Fragenstellen verborgenen Problemen auf die Spur kommt

Nichts ist perfekt: Warum keine Problemlösung die einzig richtige sein kann

Gleiche Wirkung, weniger Nebenwirkungen: Wie man bessere Problemlösungen an Stelle der alten setzt


Cover managerSeminare 278 vom 23.04.2021Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 278

Wenn Menschen im Kontext der Arbeit als zupackend beschrieben werden, so ist das in der Regel positiv gemeint. Geradlinigkeit und praktisches Vorgehen haben in Organisationen einen guten Ruf. Wer „macht“, muss sich nicht den Vorwurf gefallen lassen, untätig zu sein. Besonders hohe Anerkennung genießt das Machertum, wenn Probleme ins Spiel kommen, für die die Lösung offensichtlich scheint. Wenn es brennt, dann ist schließlich keine theoretische Abhandlung über die Frage angebracht, wie man Feuer löscht, es muss einfach nur aufhören zu brennen. Diese Aussage hält man zumindest so lange für wahr, bis man zum ersten Mal gesehen hat, wie ein Fettbrand mit Wasser „gelöscht“ wurde. Nach der großen Explosion weiß man dann den Wert von überlegtem Handeln vor „einfach mal machen“ wieder zu schätzen.

Im Kontext von Organisationen muss es nicht zwingend zu Explosionen kommen, wenn man die naheliegendste Lösung über ein Problem stülpt. Aber dass dies hilft, sollte man auch nicht erwarten. Ein Beispiel: Im Rahmen unserer Beratungstätigkeit hatten wir es mit einer Organisation zu tun, in der auf der Ebene der Teamleitungen ein rüder und lauter Tonfall zur Normalität zu gehören schien. Wenn Teammitglieder sich nicht verhielten, wie die Leitung dies vorsah, wurde das nicht im Gespräch geklärt, sondern, indem die Teammitglieder von der Leitung angeschrien und beleidigt wurden. Dieses Verhalten wurde in der Organisation als Problem wahrgenommen, und die Ursache war schnell identifiziert: Offensichtlich waren die Teamleitungen mit ihren Aufgaben überfordert. Ihre Fähigkeiten schienen nicht auszureichen, um die ihnen anvertraute Rolle angemessen ausfüllen zu können. Vor die Frage gestellt, das Personal auszutauschen oder es nachzuschulen, entschied man sich für Letzteres – und initiierte einen Workshop zum Thema Leadership-Qualitäten.

Im ersten Moment wirkt dies wie die freundliche, mitarbeiterorientierte Variante – schließlich wurde niemand hinausgeworfen. Dennoch stellte sich die Maßnahme als zwecklos heraus. Mehr noch: Die Teamleitungen fühlten sich nicht ernst genommen angesichts der Unterstellung, sie wären zu inkompetent, um zu führen. Was war da schiefgelaufen?

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