Führung

Führen in Extremsituationen
Führen in Extremsituationen

Leadership am Limit

Führung ist in Grenzsituationen eine besonders große Herausforderung. Wie sie gelingt, zeigt ein Blick über den Tellerrand. Abenteurer, Extrembergsteiger, Ärzte in Krisengebieten: Sie alle vollbringen in extremen, existenzbedrohenden Lagen Höchstleistungen. Davon lässt sich lernen.

Preview

Nicht immer eine Katastrophe: Was extreme Leadership-Lagen ausmacht

Erfolgsfaktor Zeit: Wieso die Situation über den Führungsmodus entscheiden muss

Erfolgsfaktor Führungslegitimation: Warum nur Bottom-up-Leadership krisentauglich ist

Erfolgsfaktor Drill: Warum Training bis zum Exzess gut sein kann

Erfolgsfaktor Distanz: Wieso zu viel Nähe schadet


Cover managerSeminare 278 vom 23.04.2021

Hacker legen plötzlich das Unternehmen lahm. Ein Shitstorm auf Facebook zerrüttet die Reputation. Der schärfste Mitbewerber erfindet überraschend das Rad neu. Ein wichtiger Leistungsträger springt ab und gründet seine eigene Firma. Die Corona-Krise lässt das Auftragsvolumen zusammenschrumpfen ... Alle, die in Füh­rungspositionen arbeiten – oder, womöglich informell, die Führung über­nommen haben –, kennen solche extremen Lagen, in denen der Druck enorm steigt, es Zeit ist, zu entscheiden, obwohl niemand die Risikolage verlässlich einschätzen kann.

­Wir haben uns angesichts der Allgegenwart bedrohlicher Situationen gefragt: Wie schafft man es eigentlich, auch unter solchen Bedingungen exzellent zu führen? Wir fanden, es könnte sich lohnen, sich dort inspirieren zu lassen, wo Führung unter noch extremeren Bedingungen als im Business stattfindet. Dort, wo sie mitunter darüber entscheidet, ob das Team überlebt oder stirbt. Denn höher als in solchen Grenzsituationen kann die Anforderung an Führung nicht sein. Hier zeigt sich, so unsere These, wie unter einem Brennglas, was erfolgreiche Führung ausmacht. Von Führungskräften in extremen Lagen können wir viel lernen. Für unsere eigenen besonders brenzligen Lagen. Aber auch für den normalen Füh­rungsalltag.

Also sprachen wir mit Frauen und Män­nern, die in extremen Lagen erfolgreich führen – ob als Ärztin in Krisengebieten, Extrembergsteiger, Pilot, Seenotretter oder Leiter von Abenteuerexpeditionen. Während der Interviews kroch uns der kalte Schauer über den Rücken. Wir fragten uns: Wie hätten wir selbst in solchen Situationen geführt? Wie hätte unser Führungsstil für das Team funktioniert? Hätten wir die Situationen überhaupt überlebt? Später schauten wir hinter die einzelnen Geschichten, hielten Ausschau nach Gemeinsamkeiten und stellten fest: In extremen Lagen machen nicht nur die Eigenschaften einer Führungskraft und ihr Verhalten den Unterschied. Entscheidend sind auch ihre Beziehungen sowie die jeweilige Situation und das System, in dem sie agiert. Zudem ist erfolgreiche Führung in brenzligen Lagen hochindividuell. Dennoch konnten wir einige Faktoren identifizieren, die in praktisch allen Gesprächen immer wieder auftauchten und die, so glauben wir, erfolgreiche Führung in Extremsituationen – und nicht nur dort – auszeichnen.

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Erfolgsfaktor 1: Der Faktor Zeit bestimmt die Führungsstrategie

Arved Fuchs steht mit seiner Mannschaft an Deck und blickt auf eine schier unendliche Eisfläche, durch die sich immerhin ein paar Öffnungen ziehen. Doch welche davon wählen? Ist es die falsche, fährt man unter Umständen Hunderte Meilen durchs Eis, nur um dann in einer Sackgasse zu landen. Eine ärgerliche, wenn nicht gar lebensbedrohliche Situation.

Fuchs ist Expeditionsleiter, Polarforscher und Buchautor und hat unzählige Extremexpeditionen zum Nord-­ und Südpol mitgemacht und geleitet und Hunderte brenzliger Lagen gemeistert. Dabei hat er sich und andere stets erfolg­reich geführt. Hätte er es nicht getan, wäre er nicht mehr da, um darüber zu berichten. Und viele seiner „Mitarbeiter“ ebenfalls nicht. Im ewigen Eis hat Arved Fuchs zwei Arten starker Füh­rung kennen-­ und praktizieren gelernt: einen „Sturm-­“ und einen „Eis-­Modus“. In beiden Fällen geht es um hochkritische Füh­rungssituationen, die über Leben oder Tod entscheiden kön­nen. Und trotzdem unterscheiden sich die beiden Situationen in einem wesentlichen Punkt: Im Eis-Modus, wenn man die richtige Fahrrinne durchs Eis sucht, hat man zwar eine Entscheidung großer Tragweite zu treffen, aber man kann sich Zeit dafür nehmen. Deswegen schauen sich im Eis-Modus alle im Team vorab die potenziellen Fahrrinnen an und bilden sich eine Meinung. Gemeinsam. Die Meinungen des Teams als Expeditionsleiter nicht in die Entscheidungsfindung einzubinden, wäre in dem Fall fast schon fahr­lässig, erklärt Fuchs.

Bei hereinbrechendem Sturm – im Sturm-Modus also – ist dagegen eine Entscheidung in Mi­nuten, wenn nicht Sekunden gefordert. Und deswegen entscheidet Fuchs in solchen Momenten allein. Weil er die entsprechende Zuständigkeit hat. Das Verteilen von klaren Zuständigkeiten ist für den Abenteurer daher auch Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen Expedition, gerade wenn das Team aus mehreren Experten besteht – die alle ihre eigenen starken Meinungen haben.

Ist Führung in Extremlagen agil?


Agilität und agile Methoden sind ein Trendthema. Wie aber passt Agilität mit Füh­ren in extremen Lagen zusammen? 

Gemeinsamkeiten:

  • Agile Ansätze gehen von einer hohen Unsi­cherheit und Ungewissheit der Umgebung aus: unberechenbare Kunden, sich rasant wandelnde Märkte und Technologien ... Unsicher und ungewiss sind auch Extremlagen. 
  • Wenn Agilität bedeutet, sich flexibel auf Veränderun­gen einzustellen und auf diese schnell reagieren zu können, dann ist Agilität tatsächlich ein wichtiges Prinzip der Führung in ex­tremen Lagen: Wer in derartigen Situationen nicht äußerst flexibel führt, scheitert an der Härte der Umstände. Förderlich für diese Flexibilität ist auch eine starke Selbstorganisation des Teams.

Grenzen:

  • Allerdings sind in extremen Lagen schnell die Grenzen der Selbstorganisation erreicht. Wenn der Sturm das Hauptsegel zu zerreißen droht, wäre es für ein selbst organisierendes Team schwer, schnell genug zur richtigen Lösung kommen. Besser hier: Einer weist im Alleingang an. Das passt eher weniger zum Servant-Leadership-Modell agiler Ansätze, bei denen der Kunde, nicht die Führungskraft die oberste Instanz ist. Andererseits passt es zu agilen Ansätzen, die die Führung bei jeweils demjenigen zu verorten, der für die entsprechende Aufgabe die höchste Kompetenz mitbringt. Voraussetzung allerdings in beiden Kontexten: Die Zuständigkeiten sind klar geregelt.
  • Ein weiterer Unterschied: Für extreme Lagen ist es sinnvoll, Handlungsweisen bis zum Exzess zu trai­nieren, damit im Ernstfall, bei dem jede Sekunde zählt, nur noch „abgespult“ werden muss. Dieses Abspulen widerspricht auf den ersten Blick dem, was in einem agilen Businessumfeld gefragt ist: Neues wagen, Experimentieren, Ergebnisse prüfen, Vorgehensweise gegebenenfalls neu justieren und so weiter ... Andererseits gibt es aber auch im Business selbst innerhalb einer insgesamt ungewissen, komplexen Situation Herausforderungen, bei denen Routine viel wert ist.
www.managerseminare.de; Ingo Hamm, Wolf-Bertram von Bismarck: True Leadership – Führung in Extremsituationen. Hanser, 2020.

Er hat das einmal erlebt – als Teilnehmer einer Expedition mit lauter Profis, alle hochkompetent im jeweiligen Fachgebiet. Also beste Voraussetzungen, eigentlich. Doch immer wieder zogen die unterschiedlichen Expeditions­teilnehmer unterschiedliche Schlüsse und blockierten sich so gegenseitig in der Entscheidungsfindung: „Keine Spur von Wir-Gefühl oder Teamgedanke.“ So lange, bis einer einen Unfall hatte. Erst da fing das Team an, zu funktionieren. Für Fuchs ein guter Grund, stets darauf zu achten, die Zuständigkeiten im Team von Anfang an zu regeln. Damit klar ist, wer im Sturm-Modus die Entscheidung trifft.

Doch Vorsicht: Das „Modell Fuchs“ ist nicht mit der impliziten Füh­rungskultur zu verwechseln, die noch in manchen Firmen herrscht und besagt: „Wer als Chef andere einbezieht, ist schwach.“ Ganz im Gegenteil: Als Expeditionsleiter bindet Fuchs in beiden Modi sein Team ein: im Eis-­Modus ex ante, also vor der Entscheidung, und im Sturm-­Modus ex post, also danach. Das heißt: Nach dem Sturm setzt Fuchs konsequent auf Transparenz. Er kommuniziert eingehend, warum er so und nicht anders entschieden hat. Das ist wichtig. Denn wäre das Vertrauen wegen man­gelnder Transparenz erschüttert, könnten Teammitglieder bei Hereinbrechen des nächsten Sturms sagen: „Wir sollten erst mal darüber reden! Denn uns ist immer noch nicht klar, warum das vergangene Mal so entschieden wurde!“

Der Faktor Zeit setzt die Führungsstrategie. Denn selbst Situationen, in denen es um Leben und Tod geht, sind nicht alle gleich: in manchen ist Zeit für lange Diskussionen und die Entscheidungsqualität steigt dadurch, in anderen nicht.

Was wir daraus lernen können: Welche Art der Führung besser zu Kontext, Auftrag, Lage (und manchmal auch den Geführten) passt, darf keine persönliche Stilfrage sein. Vielmehr spielt die jeweilige (Grenz-)Situation eine große Rolle. Selbst Situationen, in denen es um Leben und Tod geht, unterscheiden sich: Es gibt solche, in denen es genug Zeit für ausgedehnte Diskussionen gibt und die Entscheidungsqualität dadurch steigt, dass alle mitreden. Und es gibt solche, in denen die Nachteile dieses Verfahrens größer sind als die Vorteile. Der Faktor Zeit setzt also die Strategie. Und das Team weiß das und macht mit – im Vertrauen auf die fachliche Kompetenz des- oder derjenigen, der oder die im Sturm-Modus das Ruder übernimmt.

Erfolgsfaktor 2: Die Führungskraft ist bottom-up legitimiert

Der Bergsteiger Reinhold Messner erzählte uns von einer denkwürdigen Begebenheit: Er war einmal mit einer Reisegruppe per Schiff in der Antarktis unterwegs. Diesmal nicht als Leiter der Tour, sondern als Teilnehmer. Eines Tages brach er mit einer Gruppe zu einer längeren Wanderung auf­, die der tatsächliche Leiter der Reise – der Kapitän des Schiffes – anführte. Circa 30 Men­schen waren bergwärts unterwegs. Am kritischen Punkt der Exkursion sollte die Gruppe über eine bestimmte Route wieder absteigen. Doch Messner selbst sah das skeptisch. Er erkannte: „Wenn oben jemand rum­kraxelt und einen Steinschlag auslöst, dann haben wir unten wirklich ein Problem.“ Der Kapitän jedoch stellte sich quer, beharrte darauf: „Hier steigen wir jetzt ab. So wie vorgesehen.“ Als Messner widersprach, wurde er rüde angefahren; der Kapitän sah offenkundig seine Autorität in Frage gestellt. Messner aber blieb ruhig, erklärte einfach nur: „Ich gehe hier nicht runter, aber Sie können ruhig hier absteigen.“ – Mit dem Resultat, dass die Gruppe stillschweigend ihm, nicht dem Kapitän des Schiffes folgte. Denn sie erkannte: Der Kapitän war der richtige Leader auf dem Schiff, aber nicht am Berg, auch wenn er die Schulterklappen eines Kapitäns trug. Also wurde die Füh­rung neu zugeteilt. An Messner. Ohne große Worte.

'L’état c’est moi' funktioniert hier nicht. Stattdessen machen die Follower den Leader. Das tritt nirgendwo so deutlich zutage wie in einer hochgefährlichen Lage. Und es verweist auf einen wichtigen Punkt: Führung, die extremen Bedingungen standhält, ist untrennbar mit Fachkompetenz verbunden. Nicht einfach nur, weil diese erforderlich ist, um nötigenfalls kurzfristig im „Sturm-Modus“ gute Entscheidungen treffen zu können, sondern auch, weil Fachkompetenz Glaubwürdigkeit schafft. Und Glaubwürdigkeit ist die Basis für Vertrauen, das wiederum Grundlage für Akzeptanz und Commitment ist.

Das Vorgehen von Unternehmen, die ihren Führungsnachwuchs nicht mehr überwiegend im eigenen Fach, sondern bewusst fach­übergreifend einsetzen, damit er sich in möglichst unterschiedlichen Bereichen und Funktionen bewährt, ist, zumindest vor dem Hintergrund möglicher extremer Lagen und Herausforderungen, kritisch zu sehen. Der Sinn einer solchen generalistischen Ausbildung ist zwar einleuchtend. Die Nebenwirkung kann jedoch fatal sein: Die Liebe zur Fachlichkeit geht oft verloren oder wird ver­nachlässigt. Und das hat Folgen für die Legitimation solcher Führungskräfte. Denn die Forschung, die sich mit Akzeptanz und Commitment gegenüber Führungskräften beschäftigt, zeigt: Man muss Topic Leader sein, um People Leader werden zu können. Und in einer Arbeitswelt, in der Führungsaufgaben weniger an Positionen geknüpft sind, sondern rotieren oder auf mehrere Schultern verteilt werden, gilt das sogar noch mehr als in der klassischen Arbeitswelt: Weil der Kollege in der Sache, um die es in einem Projekt gerade geht, besonders kompetent ist (und Führungsqualitäten mitbringt) will man ihm folgen.

Dass Mitarbeitende eine Führungskraft als (fach)kompetent erleben, ist eine der wichtigsten Grundlagen für ihre Legitimation, da es Glaubwürdigkeit und Vertrauen schafft. Wer People Leader sein will, muss daher zunächst einmal Topic Leader sein.

Extremsituationen zeigen aber auch: Fachkompetenz allein reicht natürlich nicht. Auch andere Qualitäten spielen eine Rolle. Etwa integres, berechenbares, respektvolles Verhalten, Gespür für die passende Aufgabenverteilung im Team, Interesse am Menschen und dessen Bedürfnissen ... Und, ganz wichtig: die Fähigkeit, das eigene Ego hintanzustellen und die Kompetenz anderer anzuerkennen. Der Kapitän am Berg hätte problemlos sagen können: „Gute Idee, wir nehmen eine andere Route, die weniger durch Steinschlag gefährdet ist.“ Doch manchmal stolpern Führungskräfte über ihr Ego. Auch dadurch verlieren sie das Vertrauen der Gruppe – und damit ihre Führungslegitimation.

Wie es besser geht, zeigt der Führungsmodus, der in den Cockpits der westlichen Fluggesellschaften herrscht. Dieser ist deutlich weniger hierarchisch als in manchem Wirtschaftsunternehmen. Der oder die „First in Command“ hat hier zwar formell zu entscheiden, holt sich aber bei den Kollegen ständig Feedback ein, fragt nach alternativen Optionen, im Extremfall noch Sekunden vor einer Notlandung. Gleichzeitig kann der Second in Command dem Piloten ohne Weiteres die Führung entziehen – wenn dieser den Eindruck hat, der Pilot handle nicht mehr vernünftig. ­Das ist nicht formell geregelt. Das wird situativ gehandhabt, wie uns ein Pilot unter unseren Interviewpartnern erklärte.

Man stelle sich Ähnliches in der Wirtschaft vor. Welcher Stellvertreter des Abteilungsleiters oder Meisters würde sich da trauen, zum Chef zu sagen: „Ich glaube, du kannst das nicht. Ich übernehme dann mal!“ Das gilt zumindest in der klassischen Arbeitswelt. Neue Arbeitsmodelle bilden diese Flexibilität schon eher ab, wenn sie Führung nach dem Motto „Es führt, wer’s bezogen auf dieses Thema am besten kann“ konstituiert.

Erfolgsfaktor 3: Die Führungskraft wahrt professionelle Distanz

Im Profifußball geht es nicht wie beim Bergsteigen um Leben und Tod, wohl aber erlebt der U19-Bundesligatrainer, mit dem wir sprachen, durchaus extreme Führungssituationen und muss mit seinem Team durch dick und dünn gehen. Sollten da nicht enge Beziehungen besonders wichtig sein? Moderne Arbeitskonzepte bauen bekanntlich sehr stark auf persönliche Nähe am Arbeitsplatz: Man duzt sich, feiert gemeinsam Feste, es gibt Casual Fridays und Drinks dazu, der Chef wird zum Kumpel, und alle sind eine große Familie, weil man davon ausgeht, dass dies der guten Zusammenarbeit förderlich ist.

Der von uns interviewte Profitrainer sieht das anders. Er lässt sich ganz bewusst von seinen Spielern siezen. Gesellige Mannschaftsabende besucht er selbstverständlich, doch private Treffen außerhalb des Trainingsbetriebs sind für ihn tabu. Und für die sehr persönlichen Angelegenheiten („Es läuft gerade nicht so toll mit meiner Freundin“) ist im Profisport eher der Physio (Kurzform für Physiotherapeut) der Ansprechpartner der Spieler – und die vertrauensvolle Souffleuse für den Trainer, nicht der Trainer selbst.

Auch alle anderen Führungskräfte, die erfolgreich mit Extremsituationen umgehen, vermeiden – so eine Erkenntnis aus unseren Analysen – allzu große Nähe. Weil sich unter extremen Bedingungen emotionale Distanzierung als Verarbeitungsstrategie besser zu bewähren scheint. Drastisch zeigt das etwa das Beispiel Guido Försters, der als Seenotretter unterwegs ist. Er erklärte uns, dass sich nur mit einer „professionellen inneren Distanz“ zum Beispiel der Tod eines gesuchten, aber nicht aufgefundenen Seemanns bewältigen lässt. Was den Umgang mit den eigenen Teammitgliedern angeht, so kann bei zu viel Nähe die Qualität der Entscheidungen unterminiert werden. Wer mag schon einen engen Freund zu einem unliebsamen Dienst verdonnern, der aber gemacht werden muss?

Eine gute Führungskraft ist etwas anderes als ein guter Freund. Wer am Arbeitsplatz Letzteres versucht zu sein, wird Ersteres nicht sein können. 

Die Kunst besteht für unsere Interviewpartner daher darin, professionelle Distanz zu wahren – und dabei dennoch nahbar und unprätentiös zu sein. In der Psychologie ist diese Strategie bekannt unter dem Begriff Disclosure (sinngemäß: sich öffnen): Die Führungskraft gibt etwas Persönliches – aber nicht unbedingt Privates – von sich preis und gewinnt damit Akzeptanz und Commitment der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihrerseits etwas preisgeben. So kann eine gegenseitige emotionale Verbundenheit hergestellt werden, ohne dass die Führungs- mit einer Freundschaftsbeziehung verwechselt würde. Denn eine gute Führungskraft ist etwas anderes als ein guter Freund. Wer am Arbeitsplatz Letzteres sucht, wird an Ersterem scheitern.

Erfolgsfaktor 4: Die Führungskraft setzt auf Training und Routinen

Der Extremschwimmer André Wiersig – ein Meister der Selbstführung, die jeder braucht, der auch andere führen will – hat uns berichtet, dass Quallen im Meer eine viel größere Gefahr darstellen als Haie. Um sich darauf vorzubereiten, ist er im Trainingslager auf Mallorca absichtlich mitten in einen Quallenschwarm hineingeschwommen und dann weitergeschwommen. Mit schlimmsten Nesselschmerzen. Warum tat er sich das an? Weil er nicht nur wissen, sondern erleben wollte, dass das geht, sagt Wiersig.

Worum es dem Schwimmer bei dem Selbstversuch ging, war nicht etwa Gewöhnung. Denn, so Wiersig, an diesen Schmerz gewöhne man sich nie. Es ging vielmehr darum, sich selbst den Schrecken zu nehmen. Die Überwindung zu trainieren, durch so einen Schwarm hindurchzuschwimmen. Auch wenn es dabei jedes Mal so schlimm sein würde wie beim ersten Mal. Es ging also darum, eine Routine zu verinnerlichen, damit im Ernstfall nicht lange gezaudert und gegrübelt werden muss, sondern der Kopf frei ist für die Lösung.

Mehr zum Thema

Ingo Hamm und Wolf-Bertram von Bismarck: True Leadership – Führung in Extremsituationen.

Hanser 2020, 34,99 Euro.

Das Buch lebt vor allem von den spannenden Fallbeispielen, die die Autoren zusammengetragen haben. Sie lassen Menschen zu Wort kommen, die sich ständig in extremen Führungssituationen bewähren, vom Extrembergsteiger über die Ärztin ohne Grenzen bis hin zum Seenotretter. Was macht deren Führungsqualität aus? Und was können andere Führungskräfte davon lernen?

Frank Bischoff und Christian Heiss: Hybrid Leadership – Die intelligente Brücke. 

www.managerseminare.de/MS271AR01

Führungskräfte sind gefordert, Arbeit flexibler, dynamischer, agiler zu organisieren. Gleichzeitig bleiben „klassische“ Führungsaufgaben wie die Vermittlung von Klarheit und Stabilität, die den neuen Anforderungen widersprechen, bestehen. Der Artikel veranschaulicht, wie der Brückenschlag zwischen den beiden Anforderungswelten gelingen kann.

Anders Indset: Führungspersönlichkeit – Die Top 3 der New Leadership Skills.

www.managerseminare.de/MS261AR03

Was müssen Führungskräfte heute mitbringen, welche Eigenschaften brauchen alle Mitarbeitenden in der neuen Arbeitswelt, um sich selbst und andere zu führen? Nach Meinung von Anders Indset, einem der bekanntesten Gesellschafts- und Wirtschaftsdenker unserer Zeit, sind drei Skills zentral. 

Emergency Preparedness nennt man das bei Ärzte ohne Grenzen, wo sich unsere Interviewpartnerin Frauke Ossig unter anderem damit befasst, die Emergency Preparedness bei einem Einsatz zu erhöhen. Dazu gehört, so erklärte uns Ossig, einen Plan mit verschiedenen Szenarien zu entwickeln, die für das Land erwartet werden: un­vorhergesehene Seuchenausbrüche, politische Konflikte, Notsituationen. Die Szenarien werden mit Wahrscheinlich­keiten hinterlegt und die Vorgehensweisen pro Szenario genauestens fest­gelegt: Was machen wir, wenn das passiert? Viele Entscheidungen muss Ossig unter hoher Unsicherheit und Ungewissheit treffen. Sie entscheidet trotzdem – und überlegt gleichzeitig, was dabei schiefgehen kann und wie dann zu reagieren ist.

Es fällt auf, wie nachdrücklich bis akribisch Menschen, die in extremen Lagen führen, sich auf verschiedene Szenarien vorbereiten, diese einüben, um dann – im gegebenen Moment – ein gut eingeübtes Verhaltensprogramm abspulen zu können. Bei klarer Kenntnis, dass trotzdem immer etwas schiefgehen oder völlig anders verlaufen kann als erwartet. Sie spielen, um die nötige Routine zu bekommen, potenzielle schwierige Lagen trotzdem intensiv durch. Man kann es Drill nennen. Das ist ein unbeliebtes Wort. Aber Drill bezeichnet nichts anderes als extremes, auch physisches Üben und Verinnerlichen. In vielen deutschen Unternehmen kann davon keine Rede sein. Sollten sie überhaupt ein Emergency-Handbuch haben, so dürfte dieses in vielen Fällen immer noch nicht um die Co­rona-­Erkenntnisse ergänzt sein ...

Erfolgsfaktor 5: Die Führungskraft bemüht sich, Fehler zu vermeiden, aber akzeptiert sie

Auch die Fehlerkultur, die in Extremsituationen erfolgreiche Führungkräfte kultivieren, ist auffällig. Sie folgt nicht dem Credo: Fehler sind gut, weil sie uns Lernchancen bieten. Sie lautet vielmehr: Fehler dürfen auf keinen Fall passieren. „Kalkulieren darf ich mit ihnen nicht“, betont etwa der Bergsteiger Reinhold Messner. Denn, wer darauf baue, im Falle eines Fehlers schon gerettet zu werden, werde mit dieser Strategie nicht lange überleben. Rechnen aber müsse er dennoch mit Fehlern. Weil sie eben passieren.

New-Work-Slogans wie „Fail fast! Fail better!“ klingen so, als ob man sich durch möglichst viele Fehler bis zum Erfolg durchwursteln solle. Doch wer das annimmt, verwechselt klassische Fehler mit Zufällen. Aus so manchem Zu­fall – man versucht zum Beispiel etwas, scheitert, produziert damit aber etwas unerwartetes Neues – entsteht tatsächlich eine Innovation. Dementsprechend kann man dem Zufall auf die Sprünge helfen, indem man Mitarbeitenden Raum zugesteht, in dem sie frei agieren und auch (in einem gewissen Rahmen!) scheitern dürfen.

Doch daraus abzuleiten, dass Fehler innova­tionsfördernd sind, ist zumindest für Extremsituationen nicht gültig – und vermutlich auch nicht für „Schönwettersituationen“. In Extremsituationen feiert niemand Fehler, der sein Ziel ernst nimmt oder über­leben möchte. Dementsprechend sieht auch die Wahrheit in vielen Unternehmen aus: Mit der Fehlerkultur-Euphorie ist es nämlich schnell vorbei, wenn klassische Fehler passieren, etwa in einem Produktionsablauf etwas schiefläuft. Allerdings macht man sich da dann oft auf die Suche nach „dem Schuldigen“.

Genau das aber ist etwas, das Leader, die in extremen Situationen erfolgreich führen, nicht tun, es sei denn, es war Fahrlässigkeit mit im Spiel. Ansonsten interessiert solche Leader nicht, wem ein Fehler unterlaufen ist. Es interessiert sie deshalb nicht, weil sie ihrem Team vertrauen. Sie gehen davon aus, dass ihre fachlich erfahrenen Mitstreiterinnen und Mitstreiter ohnehin genügend Potenzial zur Selbstreflexion – und auch genügend Größe und Abgeklärtheit – aufweisen, um sich selbst über Fehler zu ärgern und diese in Zukunft vermeiden zu wollen. Sie wissen: Fehler passieren immer, wenn Menschen involviert sind, meist jedoch nicht willentlich oder gar vorsätzlich, sondern aufgrund der Komplexität oder Unübersichtlichkeit von Situ­ationen. Alle strengen sich an, möglichst keine Fehler zu ma­chen. Und wenn doch mal einer passiert, heißt es: korrigieren, daraus lernen, besser machen.

„Würde man mir auch in einem Sturm folgen?“ Die Antwort trennt in Sachen Führungsqualität die Spreu vom Weizen.

Frauke Ossig muss bei Ärzte ohne Grenzen zum Beispiel oft Entscheidungen treffen, für die nicht ausreichend Informationen bereitstehen. Kommen dann neue Informationen rein, muss sie neu entscheiden. Natürlich könne man ihre zuerst getroffenen Entscheidungen kritisieren, sagt sie. Aber: Dabei sei auch der damalige Informationsstand zu berücksichtigen. Ein Lehrstück in Sachen Iteration.

Extreme Lagen sind eine wahre Kaderschmiede für Führungskräfte. Denn: Was sie sich unter besonders kritischen Bedingungen an Followership und Reputation erarbeiten, das lässt sich auch in ruhigeren Lagen nutzen. Wer nun überlegt, ob er eigentlich eine solche Führungskraft ist, ein wahrer True Leader, dem oder der das Vertrauen und Commitment des Teams gehört, der braucht sich eigentlich nur eine Schlüsselfrage zu stellen: „Würde man mir auch in einem Sturm folgen?“ Die Antwort trennt die Spreu vom Weizen.

Die Autoren: Dr. Ingo Hamm ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Darmstadt, Redner und Autor. Er berät Organisationen bei der Umsetzung von Strategien und ist stellvertretender Leiter des Darmstädter Instituts für Wirtschaftspsychologie. Kontakt: www.ingohamm.com 

Dr. Wolf-Bertram von Bismarck ist Gründer der HR-Strategieberatung Focus First und Geschäftsführer der E-­Learning-Plattform Pink University GmbH. Zuvor war er in oberster Personalverantwortung in den Führungs- und Vorstandsetagen von Puma, Fielmann, Imtech und bei der JOB AG tätig. Kontakt: www.focusfirst.de.

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