Führung

Framework für Führungskommunikation
Framework für Führungskommunikation

Fragend agil

Fragen öffnen Denkräume, bringen auf neue Wege und fördern wichtige Informationen zu Tage. Damit sind sie das mächtigste Tool unter den Kommunikationswerkzeugen – und zugleich ein starkes Führungsinstrument. Auch – und gerade – agile Teams werden durch gute Fragen gefördert. Was aber macht eine Frage zu einer guten? Ein Modell gibt Orientierung.

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Wer fragt, der führt: Was hinter dem sokratischen Prinzip steckt

Lieber nicht frei weg von der Leber: Weshalb die ungezwungene Kommunikation agiler Teams beim Stellen von Fragen kontraindiziert ist

Framework fürs Fragen: An welchen Achsen und Quadranten sich Führungskräfte beim situativen Fragen orientieren können

Tonangeber für die Wirkung: Wie Intention und Intensität kongruent zusammenspielen

Wer, wann, wo: Wann geschlossene Fragen ausnahmsweise sinnvoll sind

Fragen als Kopföffner: Was beim raumöffnenden systemischen Fragen zu beachten ist


Cover managerSeminare 292 vom 17.06.2022Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 292

Fragen sind ein mächtiges Werkzeug der Kommunikation. Schon Sokrates wusste: „Wer fragt, der führt.“ Mit jeder Frage beeinflusst die fragende Person ihr Gegenüber, sich in dem von ihr gewünschten Rahmen zu verhalten – nämlich zu antworten. Der inhaltliche Korridor der Frage legt fest, worauf sich das Denken und Antworten des Gegenübers bezieht und mit welchem Gegenstand sich alle Beteiligten also gemeinsam beschäftigen. Wir machen es uns oft nicht klar, aber Fragen steuern auf diese Weise andere Menschen und Situationen. Im Hinblick auf die Teamführung in Organisationen bedeutet das: Um als Führungskraft ein Team wirksam fördern und führen zu können, hilft unter anderem die Kompetenz, dem Team situativ in zielführender Weise Fragen zu stellen.

Das trifft auch für die agile Arbeit zu. Mit zielwirksamen Fragen kann die Führungskraft die Leistung ihrer agilen Teams maßgeblich unterstützen. Die sokratische Devise „Wer fragt, der führt“, wird im agilen Kontext umso relevanter, als Fragen hier per se eine große Rolle spielen. Das Hinterfragen von (Schein-)Gewissheiten, das regelmäßige Analysieren und Abgleichen der Ist-Zustände von Projekten mit den eigenen Zeitplänen und den Erwartungen der Kunden, die stete Suche nach der passenden Lösung, die Überlegung, wie sich die Selbstorganisation optimieren lässt – all das, was agile Teams kennzeichnet, kommt nicht ohne eine fragende Haltung aus. Gute Fragen sind Kopföffner und Wegbereiter, Warnsignal und der Ausgangspunkt für Orientierung und Umjustierung (vgl. Übersicht „Gute Fragen – Problematische Fragen“). Fragen, die auf partizipativen Austausch von Informationen, Meinungen und Beobachtungen gerichtet sind, stützen dabei die Prinzipien des agilen Arbeitens (vgl. agilemanifesto.org/iso/de/principles.html), denn hinter ihnen stehen Neugier, Offenheit, und der Drang, dazuzulernen.

Gute Fragen sind Kopföffner und Wegbereiter, Warnsignal und der Ausgangspunkt für Orientierung und Umjustierung.

Unglückliche Fragen passieren schneller, als wir glauben

Die Praxis sieht jedoch so aus, dass Fragen meist unreflektiert gestellt werden. Das liegt daran, dass Führungskräfte und Teammitglieder häufig ebenso reden und fragen, wie sie es von ihrem privaten Umfeld her kennen: frei von der Leber weg. Besonders in einer Unternehmenskultur der Augenhöhe und Ungezwungenheit ist das der Fall. Beim Fragen kommt es jedoch auf den genauen Wortlaut an, und auch der Ton, in dem gefragt wird, spielt eine Rolle. Ist die Frageformulierung unklar oder dem Ziel der Frage zuwiderlaufend und wird die Frage darüber hinaus nicht so geäußert, dass das Gegenüber tatsächlich erfasst, wie ernst es der Fragestellenden mit ihrem Anliegen ist, verpufft die Frage. Im Privatleben passiert dies weniger schnell, weil man sich tiefer kennt und stärker miteinander vertraut ist, sodass die Beteiligten sich besser einschätzen können und eher wissen, wie eine Frage gemeint ist. Im Unternehmen aber können unglücklich gestellte Fragen sehr leicht Missverständnisse oder sogar Unmut im Team hervorrufen. Dabei ist den Beteiligten oft gar nicht bewusst, wo der Auslöser für die schieflaufende Kommunikation gelegen hat.

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