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Feedback in Unternehmen
Feedback in Unternehmen

Hybride Landschaften

Feedback ist ein Dauerbrennerthema in Unternehmen, das aufgrund von agilen Arbeitsweisen noch wichtiger geworden ist als früher. Denn schnelle Entwicklung und Veränderung sind nur dann möglich, wenn es ausreichend Feedback gibt. Ein Mangel an Instrumenten herrscht in dieser Hinsicht nicht. Woran es aber vielen Organisationen fehlt, ist eine Systematik beim Einsatz der vielen anlogen und digitalen Formate. Helfen kann das Konzept einer Feedbacklandschaft. 

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Gute Gründe: Warum Agilität Feedback braucht

Gute Basis: Auf welchen Kriterien eine Feedbacklandschaft aufbauen sollte

Die Zukunft ist hybrid: Wie ein gelungener Mix aus verschiedenen Feedbackformaten aussehen kann

Primat der Transparenz: Wie sich mit dem Feedback Canvas Klarheit in die Feedbacklandschaft bringen lässt


Cover managerSeminare 278 vom 23.04.2021

Feedback ist in Unternehmen eigentlich ein alter Hut; es wird seit Jahrzehnten in Form von Formaten wie Mitarbeitergesprächen, 360°-Analysen und Mitarbeiterbefragungen umgesetzt. Allerdings zeigt sich in in zahlreichen Umfragen wie Mitarbeiter- oder Karrierebefragungen, dass es bei dem Thema Feedback noch viel Luft nach oben gibt. Dabei reicht das Spektrum der Probleme, die immer wieder genannt werden, von fehlendem Vertrauen über den unzureichenden Umgang mit Feedbackverfahren bis hin zu unsystematisch eingesetzten, nicht wirklich zu den Anforderungen passenden Instrumenten – wobei all diese Problematiken auch ineinandergreifen.

Das ist umso kritischer, weil moderne agile Arbeitsweisen ohne Feedback überhaupt nicht denkbar sind. Wenn wir Agilität als Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an sich rasch verändernde Rahmenbedingungen verstehen, dann spielt Feedback hier zwangsläufig eine große Rolle. Externes Feedback durch Kunden und auch internes Feedback von Mitarbeitenden dient Unternehmen dazu, neue Anpassungsbedarfe frühzeitig und genau zu identifizieren und mögliche Zielsetzungen, die sich daraus ergeben, zu priorisieren. Feedback hilft insofern, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen.

In modernen Arbeitsumfeldern ist außerdem die kontinuierliche Weiterentwicklung der Zusammenarbeit in agilen Teams wichtig. Auch dafür braucht es geeignete Feedbackformate. Ebenso ist Selbstverantwortung für die Mitarbeitenden in neuen, agilen Arbeitskontexten nur dann tragbar, wenn sie regelmäßig mit Feedback zu ihrer Arbeit versorgt werden; andernfalls fehlt ein wichtiger Orientierungsanker. Nicht zuletzt sind Feedbackverfahren notwendig, um dem wachsenden Bedürfnis der Mitarbeitenden nach Partizipation – auch an Unternehmensentscheidungen – gerecht werden zu können. Mit Feedbackinstrumenten, die beispielsweise eingesetzt werden, um Meinungen der Mitarbeitenden zu konkreten Fragestellungen kurzfristig einzuholen, kann Teilhabe im Alltag verankert werden.

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Keine agile Transformation ohne Feedback

Wohl auch aufgrund der großen Bedeutung, die das Thema Feedback in agilen Arbeitskontexten hat, gab es in den vergangenen Jahren einen enormen Modernisierungsschub bei den Feedbackinstrumenten. Dass Modernisierung hier vor allem Digitalisierung heißt, liegt auf der Hand. Denn oft machen es erst digitale Anwendungen möglich, Feedback so zeitnah, direkt und kurzfristig zu geben und einzuholen, wie es agile Arbeitsweisen erfordern. Manchmal ist Feedback ohne digitale Unterstützung auch gar nicht mehr möglich. Etwa dann, wenn Teams länderübergreifend zusammenarbeiten. Zudem gibt es dank der Digitalisierung keine Ausrede mehr, warum Partizipation nur alle ein bis zwei Jahre im Rahmen einer großen – und in der Regel aufwendigen – Mitarbeiterbefragung gelebt werden sollte. Digital sind selbst länderübergreifende organisationsweite Befragungen ohne großen Aufwand in viel dichter getakteten Zyklen möglich.

Umgekehrt ist es aber keineswegs so, dass mit dem Einsatz digitaler Tools die Probleme, die Feedback in Firmen macht, vom Tisch wären. Feedback ist – ob analog oder digital – weit weniger eine Frage des „besten“ Instruments, als vielmehr ein Jonglieren mit individuellen und kollektiven Bedürfnissen, mit Ängsten, Macht, Autorität und vielem mehr. Oftmals stehen Werte wie „Augenhöhe“ und „Agilität ohne Hierarchie“ zwar in den Leitbildern der Unternehmen, aber die wahren Prinzipien der Zusammenarbeit sind ganz andere – und das zeigt sich nirgendwo so deutlich wie im Umgang mit Feedback. Gleichzeitig kann gerade der Einsatz von Feedback die Transformation zu einem Unternehmen, in dem echte Begegnung auf Augenhöhe in einem vertrauensvollen, partizipativen Rahmen stattfindet, wirkungsvoll unterstützen. Die Arbeit an einer – von Führungskräften und Mitarbeitenden wertgeschätzten – Feedbackkultur ist daher ein wichtiger Bestandteil kultureller Veränderung.

Der Einsatz von Feedback auf verschiedenen Ebenen kann die Transformation zu einem Unternehmen, in dem echte Begegnung auf Augenhöhe in einem vertrauensvollen, partizipativen Rahmen stattfindet, wirkungsvoll unterstützen.

Wann aber wird eine Feedbackkultur wirklich wertgeschätzt? Eine Rolle spielt dabei auch, wie systematisch und transparent ein Unternehmen seine Feedbacktools einsetzt. Gibt es einen wilden Mix, bei dem niemandem klar ist, worauf das Ganze hinauslaufen soll und was die tatsächlichen Ziele der einzelnen Instrumente sind? Oder sind die Instrumente gut aufeinander abgestimmt und gleichzeitig klar voneinander abgegrenzt? Erst in letzterem Fall kann eine realistische Erwartungshaltung entstehen. Und erst dann kann passgenau ausgewählt werden, was gebraucht wird. Um individuelle Entwicklungsprozesse zu fördern. Das Engagement zu erhöhen. Teamentwicklungsprozesse zu unterstützen. Den organisationalen Kulturwandel zu begleiten. Strategische Informationen zu erhalten. Leistung zu bewerten.

Selbstverantwortung für Feedback kann die Akzeptanz desselben steigern

Wie aber lässt sich solch eine Feedbacklandschaft gestalten? Wie findet man die passenden Instrumente, und wie kombiniert man sie sinnvoll miteinander? Orientierung bieten jene Aspekte, die laut Forschungsstand generell ausschlaggebend für wirkungsvolles Feedback sind. Zu beachten ist beispielsweise, dass Akzeptanz und Wirksamkeit von Feedback Untersuchungen zufolge steigen, wenn die Feedbackempfänger selbst den Prozess initiieren bzw. moderieren können, so herausfordernd das sein mag. Die Wissenschaft zeigt auch, dass Rückmeldungen ausschließlich zu einem finalen Ergebnis bei komplexen und ungewissen Aufgaben problematisch sind. Hier braucht es Prozess- statt Ergebnisfeedback – oder zumindest eine Hybridvariante. Weiterhin ist bekannt, dass Feedback von Kolleginnen und Kollegen oft glaubwürdiger ist als die Rückmeldung der eigenen Führungskraft und dass die Feedbackakzeptanz insbesondere bei kritischem oder negativem Feedback leichter fällt, wenn das Feedback konsistent von mehreren Feedbackgebern kommt.

Dies ist nur ein kurzer Ausschnitt der Ansprüche, die sich an wirksames Feedback knüpfen, aber er lässt bereits erahnen: mit einem einzelnen Instrument ist dem nicht gerecht zu werden. Nicht vom Instrument aus sollten Unternehmen daher denken, wenn sie ihre Feedbacklandschaft aufbauen wollen, sondern vom Bedarf aus. Das Ziel sollte eine kluge Kombination von Verfahren sein, durch die die Vorteile einzelner Formate ausgeschöpft und die Nachteile ausgeglichen werden können.

Die Zukunft des Feedbacks ist hybrid

In den meisten Fällen wird diese Kombination auf eine hybride Feedbacklandschaft hinauslaufen. Also eine, die – etwa über eine zentrale Plattform – einen bunten Blumenstrauß aus analogen und digitalen, zentralisierten und selbstgesteuerten, formellen und informellen Formaten bereithält. Digitale Formate beispielsweise haben auf der einen Seite den Vorteil, einen besonders systematischen Umgang mit Feedback zu erleichtern. Sie lassen eine zentrale Steuerung der Feedback- und Folgeprozesse zu und gewähren Standardisierung und Vergleichbarkeit. Dies ist wichtig, wenn man beispielsweise will, dass Feedbackprozesse verstetigt werden, dass sichergestellt wird, dass Folgeprozesse stattfinden und dass die persönliche Entwicklung von Mitarbeitenden mit organisationalen Entwicklungszielen verknüpft wird.

Auf der anderen Seite können digitale Feedbackformate aber auch dazu genutzt werden, dezentrale hochgradig selbstgesteuerte Feedbackprozesse zu unterstützen. Weil sie es möglich machen, Feedback sehr niederschwellig und unkompliziert in den Arbeitsalltag zu integrieren. Beispiel: Instant Feedback : Dieses digitale Format lässt sich auf individueller Ebene nutzen, um die Entwicklung von Mitarbeitenden zu fördern. Per Browser oder App können Kollegen einander spontan Feedback geben. Oder sie können sich gegenseitig um Rückmeldung zu einem persönlichen Entwicklungsanliegen bitten („Wie fandet ihr eben in der Präsentation meinen Vortragsstil?“). Instant Feedback erfüllt somit Feedbackkriterien wie Schnelligkeit, Zeitnähe, Anlassbezogenheit und Direktheit optimal. Außerdem liegt ein starker Fokus auf der Prozessperspektive. Digitale Formate werden allerdings niemals den persönlichen Austausch ersetzen können, der, wenn es um die Wirksamkeit von Feedback geht, ebenfalls von großer Bedeutung ist – besonders als Gegenpol, wenn die Arbeitsprozesse selbst weitgehend digitalisiert sind.

Analoges Feedback hat positive Effekte auf die Beziehungsgestaltung im Arbeitsleben, die durch digitale Formate nicht erreichbar ist. Beispiel Feedback Walk : Bei diesem nicht allzu bekannten Format handelt es sich um einen Spaziergang, auf dem man von einem Kollegen oder einer Kollegin in einem Zeitrahmen von vielleicht 30 Minuten Feedback erhält. Dabei kann es entweder um ein konkretes, vorab verabredetes Thema oder auch eine allgemeine Rückmeldung gehen. Das Format hat nicht zu unterschätzende Vorteile: Die Teilnehmer gehen nicht nur wortwörtlich, sondern auch symbolisch in die gleiche Richtung und bekennen sich zu einem gemeinsamen Ziel. Gleichzeitig kann die Tatsache, der anderen Partei nicht direkt in die Augen blicken zu müssen, eine lockere Atmosphäre schaffen, die die Offenheit auf beiden Seiten fördert. Bei so einem Spaziergang sind in der Regel tiefer gehende Feedbackinhalte vermittelbar als beim Instant Feedback. Allerdings fehlt es auch hier an einer regelmäßigen Taktung, an festen zeitlichen Zyklen, an definierten verbindlichen Folgeprozessen. Und wie üblich bei weitgehend selbstgesteuerten Formaten, setzt auch der Feedback Walk ein hohes Maß an persönlicher Reife der Beteiligten voraus. Und eine hohe Motivation, sich überhaupt auf das Verfahren einzulassen und Konsequenzen aus dem erhaltenen Feedback abzuleiten.

Unternehmen, die solche Formate in den Katalog ihrer Feedbackinstrumente aufnehmen, sollten daher gerade anfangs darauf achten, dass es eine gute Begleitung gibt und Multiplikatoren, die den den Gebrauch der Methode vorleben. Selbstgesteuerte Prozesse in Kombination mit selbstgesteuerten Inhalten klingen sehr sinnvoll, wenn wir von agilen Teams und Strukturen, von Selbstorganisation und Eigenverantwortung sprechen. Und tatsächlich ist es sinnvoll, gerade solche Feedbackprozesse in einem Unternehmen, das sich in diese Richtung entwickeln soll, zu etablieren.

Für sich allein genommen haben Verfahren wie Feedback Walk und Instant Feedback aber auch bei bester Umsetzung in einem agilen Arbeitsumfeld ihre Grenzen. Im Trubel des Alltagsbusiness besteht stets die Gefahr, dass solche Prozesse nach einer anfänglichen Euphorie nicht mehr genutzt werden. Die Verbindlichkeit ist gering. Vor allem aber ist die Verknüpfung von persönlichen und organisationalen Zielen darüber kaum möglich. Eine sinnvolle Feedbacklandschaft braucht deswegen auch in agilem Kontext Formate, die stärker formalisiert und zentral gesteuert sind. Ein gutes Beispiel dafür ist das (teil-digitalisierte) Mitarbeitendengespräch.

Mitarbeitendengespräche lassen sich hybrid gestalten

Genau, richtig gehört. Das Mitarbeitendengespräch ist ein oft totgesagtes Feedbackformat – das jedoch auch unter agilen Arbeitsbedingungen Sinn hat, wenn man es diesen anpasst. So kann das Gespräch statt zwischen einer disziplinarischen Führungskraft und einem Mitarbeitenden auch zwischen einem Entwicklungsbegleiter aus dem agilen Team und einem Teammitglied stattfinden. Außerdem kann es statt als Jahresgespräch problemlos in kürzeren zeitlichen Zyklen oder auch anlassbezogen durchgeführt werden.

Wichtig ist bei Mitarbeitendengesprächen auch die oft vernachlässigte Trennung in die Ziele Leistungsbeurteilung und Entwicklungsorientierung. Traditionell wird oft in einem einzigen Gespräch zwischen diesen nicht immer kombinierbaren Zielen gewechselt, was fatal ist, denn ein offenes und ehrliches Feedback und eine kritische Selbsteinschätzung mit Fokus Entwicklung und Lernen sind kaum realistisch, wenn im gleichen Gespräch auch über Beförderung und Gehalt verhandelt wird. In einer modernen Feedbacklandschaft lässt sich problemlos mit mehreren Varianten von Mitarbeitergesprächen arbeiten. Dabei kann in einem Gespräch die Leistungsbeurteilung mit Fokus auf Beförderung, Gehalt oder Bonus im Mittelpunkt stehen. In einem anderen geht es ausschließlich um Entwicklung und Lernen, sodass auch eine offene und ehrliche Selbsteinschätzung des oder der Mitarbeitenden ohne Nachteile auf der Ebene des Gehalts möglich sind.

Der Prozess selbst könnte dann teilweise digitalisiert sein. Etwa indem die Vorbereitung des Gesprächs durch einen digitalisierten Fragebogen erfolgt, in dem beide Seiten ihre Einschätzung notieren. Die Auswertung der Fragebögen sowie das Reporting laufen dann automatisiert ab und Daten können als Grundlage für die darauf folgende – analoge – Gesprächsphase dienen. Die Entwicklungsmaßnahmen für die Nachbereitungsphase, die dort abgeleitet werden, lassen sich wiederum digital dokumentieren. Das hat den Charme, dass sich über interaktive Dashboards die individuellen Ziele fortlaufend überprüfen und aktualisieren lassen. Dies stärkt den Prozesscharakter des Formats und macht obendrein tief gehende Analysen möglich.

Auch Ergebnisse aus Instant Feedbacks von Kollegen (aber zum Beispiel auch Inspirationen aus Feedback Walks) können bei Bedarf im Vorfeld neben den Selbsteinschätzungen in das Gespräch eingebracht werden. Gleiches gilt für die Ergebnisse von digital oder analog erhobenen Peer Feedbacks, also Rückmeldeprozessen, bei denen sich Kolleginnen und Kollegen (auf systematischere Weise als beim Instant Feedback) – etwa orientiert an einer Liste vorgegebener Kriterien – regelmäßig gegenseitig Feedback geben. So wird aus dem Klassiker Mitarbeitendengespräch ein hybrides Format in einer hybriden Feedbacklandschaft, das sehr viele verschiedene Kriterien wirksamen Feedbacks integriert: Partizipation und Autonomie, Multiperspektivität, direktes, unmittelbares Feedback auf der einen Seite. Aber auch eine langfristige, umfassendere Perspektive sowie mehr Verbindlichkeit in puncto Folgeprozesse auf der anderen Seite.

Auch Team-Feedbackprozesse funktionieren in Hybridversion besonders gut

Auch auf der Teamebene können Feedbackprozesse, die die Zusammenarbeit verbessern sollen, hybridisiert werden. Die aus dem Projektmanagementansatz Scrum stammende Retrospektive etwa ist eine kompakte, regelmäßig stattfindende Form des Teamfeedbacks, die selbstgesteuert meist in einem Präsenzsetting stattfindet. Es geht dabei darum, in regelmäßigen Abständen gemeinsam die Zusammenarbeit der vergangenen Wochen zu reflektieren, darauf aufbauend Verbesserungspotenziale zu identifizieren und konkrete Maßnahmen abzuleiten. Hybrid wird der Prozess dann, wenn ergänzend beispielsweise digitales Team- und Projektfeedback einbezogen wird. Das heißt zum Beispiel: Das Team holt alle ein bis drei Monate gezielt Feedback zu relevanten Fragestellungen der Zusammenarbeit ein, oft zu einem Schwerpunktthema, indem die Teammitglieder einen Fragenkatalog durcharbeiten. Das digitale Team- oder Projektfeedback erlaubt somit eine strukturiertere Perspektive als die Retrospektiven allein und macht einen Vergleich der Ergebnisse im Zeitverlauf möglich.

Wo Feedbackverfahren der Entwicklung der Organisation dienen sollen, dort sind hybride Vorgehensweisen ebenfalls vorteilhaft. Hier können per Instant Feedback kurzfristig Meinungen in der Mitarbeiterschaft zu aktuellen Fragestellungen eingeholt werden. Zunehmender Beliebtheit in Unternehmen erfreuen sich auch Formate, die sich zwischen solchen Ultrakurz-Abfragen und den aufwendigen klassischen Mitarbeiterbefragungen bewegen – die sogenannten Pulsbefragungen. Dabei werden in regelmäßigen Zeitabständen digital einige Fragen zu ausgewählten Themen gestellt, etwa um ein Stimmungsbild der Mitarbeitenden zu erhalten oder – im Rahmen von Kulturwandelprozessen – ein Bild des Status quo zu erheben. Ergebnisse aus diesen Pulsbefragungen können genutzt werden, um bei der nächsten umfangreichen Mitarbeiterbefragung nicht an den Themen, die die Mitarbeitenden bewegen, vorbeizufragen. Nach der Mitarbeitendenbefragung können sie wiederum eingesetzt werden, um die Mitarbeitenden über Folgeprozesse abstimmen zu lassen und um angestoßene Folgeprozesse im Blick zu behalten und zu evaluieren.

Mehr zum Thema

Simon Werther: Feedback in Zeiten der Agilität – Digitale Instrumente und analoge Methoden.

Haufe 2020, 39,95 Euro.

Das Buch liefert dem Leser das nötige Rüstzeug, um das Thema Feedback im Unternehmen systematisch anzugehen. Werther klärt über wissenschaftliche Erkenntnisse auf, stellt die große Bandbreite unterschiedlicher Feedbackinstrumente vor und erläutert, was zum Aufbau einer stimmigen Feedbacklandschaft gehört. Deutlich gemacht wird dies auch anhand konkreter Fallbeispiele aus der Praxis.

Andrea Bittelmeyer: Feedbackkultur in Unternehmen – Radikaler Ehrlichkeit verpflichtet. 

www.managerseminare.de/MS275AR06

Feedback erfolgt in vielen Unternehmen noch immer im jährlichen Mitarbeitergespräch. Doch wenn Unternehmen sich stetig weiterentwickeln wollen, muss auch das Feedback stetig erfolgen – und zugleich ehrlich, konkret und konstruktiv sein. Damit das gelingt, müssen Mitarbeitende ebenso wie Führungskräfte ihre Komfortzone verlassen – und das nicht nur einmal, sondern immer wieder. Der Text zeigt, wie es geht.

Ein Feedback Canvas schafft Transparenz – und damit Akzeptanz

Was bei der Ausgestaltung einer Feedbacklandschaft sehr wichtig ist: Für alle Mitarbeitenden muss klar ersichtlich sein, wie das Bouquet der Feedbackinstrumente mit der Strategie des Unternehmens zusammenhängt. Außerdem muss klar sein, welches Format welchen Zielen dient.

Feedbackverfahren werden nur dann wertgeschätzt und genutzt, wenn Transparenz herrscht: Wie hängt das Bouquet der Feedbackinstrumente mit der Unternehmensstrategie zusammen? Und welches Format dient welchen Zwecken?

Um diese Klarheit zu schaffen, bietet sich die Arbeit mit dem Feedback Canvas an. Das Verfahren wurde in Anlehnung an das Business Model Canvas entwickelt, um eine Feedbacklandschaft als solche, aber auch die einzelnen Instrumente darin, klar einzuordnen. Es hilft also zum einen bei der Konzeption der Feedbacklandschaft. Zum anderen sorgt es – sofern es im Unternehmen hinreichend publik gemacht wird – zu jeder Zeit für genau die Transparenz, die nötig ist, damit Feedbackverfahren akzeptiert, wertgeschätzt und dann auch genutzt werden. Das Feedback Canvas funktioniert im Prinzip darüber, dass eine Reihe von Fragen wirklich ehrlich und offen beantwortet wird:

  1. Ziele und Zweck: A) Welches Zielsystem steht hinter dem Instrument? (z.B.: Produktivitätsziele und Humanisierungsziele als Oberkategorien) B) Was sind die konkreten Ziele des Instruments? (z.B. „Steigerung des Engagements“, „Verringerung der Fluktuation“ unter der Oberkategorie Humanisierungsziele)
  2. Zielgruppe: A) Wer war und ist an der Entwicklung und Durchführung des Instruments beteiligt? Dabei geht es um eine verständliche und nachvollziehbare Darstellung, die Vertrauen aufbauen kann, beispielsweise durch die Beteiligung des Betriebs- oder Personalrats. B) Welche Rollen gibt es, sobald das Instrument aktiv genutzt wird? Dabei sollte nichts verschwiegen werden, um von vornherein Ängsten und Gerüchten vorzubeugen.
  3. Prinzipien: A) Welche Prinzipien gelten für das Instrument? (z.B. zentralisierte Initiierung oder selbstgesteuerter Einsatz) B) Auf welchen Grundprinzipien baut das Instrument auf? (z.B. Freiwilligkeit oder verpflichtende Teilnahme )
  4. Strategie: Wie hängt das Instrument mit der Strategie des Unternehmens zusammen, wie zahlt es darauf ein?
  5. Vision: Welche Vision steckt hinter dem Einsatz des Instruments? Wie kann der Idealzustand aussehen, der damit erreicht werden soll?
  6. Auswertung und Anonymität: A) Was passiert mit den Antworten der Befragten und was nicht? B) Welche Auswertungsuntergrenze gilt bei anonymen Formaten und wie wird diese absolut verlässlich gewährleistet? C) Wer erhält Einblick in welche Ergebnisse – und wer nicht?
  7. Befragungs- oder Gesprächsprozess: A) In welchen Schritten wird der Prozess durchgeführt? B) Welche zeitlichen Zyklen gehen damit einher?
  8. Folgeprozess: A) Wie geht es konkret nach der Befragung oder dem Gespräch weiter? B) Welche Erwartungen kann ich an den Folgeprozess haben – und welche nicht? C) Wie kann ich aktiv zum Folgeprozess beitragen?

Die Ausarbeitung des Feedback Canvas bringt den Vorteil mit sich, dass sich alle Stakeholder – von Vorstand oder Geschäftsführung über Betriebs- oder Personalrat bis hin zu Vertretern der Personalabteilung – auf eine eindeutige Positionierung einigen und sich auch mit versteckten Agenden auseinandersetzen müssen. Dieser Prozess kann dauern, aber er ist unabdingbar für die glaubwürdige Positionierung jedes einzelnen Feedbackinstruments wie auch der gesamten Feedbacklandschaft.

Der Autor: Prof. Dr. Simon Werther, Diplom-Psychologe, ist Professor für Leadership an der Hochschule München und Mitgründer der HRinstruments GmbH, sowie Keynote Speaker auf internationalen und nationalen Tagungen und Konferenzen. Kontakt: bit.ly/3de9SmL

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