Führung

Entfesselt arbeiten
Entfesselt arbeiten

Die lebendige Organisation

Viele Unternehmen sind wie erstarrt in Prozessen und Strukturen – Prozessen und Strukturen, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unsichtbare Fesseln anlegen, die ihnen ihre Energie, ihren Elan und ihre Experimentierfreude rauben. Wie aber holt man sie zurück ins Unternehmen, die fehlende Lebendigkeit? Die Prozessbegleiterin Silke Luinstra ist überzeugt: Dafür braucht es ein konsequentes Umdenken. Mit ein paar New-Work-Methoden hier und da ist es nicht getan.

Preview

Drückende Knoten: Was den Menschen in Organisationen die Lebendigkeit raubt

Boote bauen lassen statt ins Boot holen: Was gute Führung wirklich ausmacht

Sinnfragen thematisieren: Warum darüber geredet werden muss, wenn Profit und Purpose gegeneinanderstehen

Verhandlungspartner, nicht König: Wie Augenhöhe richtig verstanden wird 

Selbstorganisation ohne Selbstüberlassung: Warum man Autopoiese respektieren, aber trotzdem gestalten muss

Selber denken, selber machen: Warum es in die Irre führt, Organisationsmodelle zu kopieren 


Cover managerSeminare 278 vom 23.04.2021

Ich dachte lange, mit mir stimmt etwas nicht. Zum Beispiel damals, Ende der 1990er-Jahre, als ich Referentin für internationale Personal- und Organisationsentwicklung in einem global tätigen Pharmaunternehmen war. Man war dort sehr zufrieden mit meiner Leistung, an Wertschätzung mangelte es mir nicht. Auch meine Aufgaben fand ich meist spannend. Trotzdem war da ein unbestimmtes Gefühl in der Magengegend. Danach arbeitete ich in einem kleinen Beratungsunternehmen, eine Tätigkeit, die mir Freude machte – und dennoch: Irgendetwas stimmte immer noch nicht. Alle anderen schienen es ganz normal zu finden, was um sie herum passierte. Sie handelten Budgets aus. Sie schrieben Berichte. Sie bereiteten Zahlen fürs Controlling auf. Sie vereinbarten Ziele. Sie strichen Boni ein – und mein Bauch funkte SOS.

Dass dies vielleicht gar nichts mit mir persönlich zu tun haben könnte – dieser Gedanke kam mir erst später, als mir in einer Bahnhofsbuchhandlung das Buch „Bessere Ergebnisse durch selbstbestimmtes Arbeiten“ („Why Work Sucks and How to Fix It“) von Cali Ressler und Jody Thompson in die Hände fiel. Als ich darin Sätze las wie: „Wir gehen zur Arbeit und geben unser Bestes. Dabei werden wir behandelt wie unmündige Kinder, die Bonbons stibitzen, wenn man ihnen nicht auf die Finger schaut“, begann ich zum ersten Mal, mich zu fragen: Könnte es sein, dass an mir gar nicht so viel falsch war, sondern an der Arbeitswelt?

Ich fühlte auch mit einem Mal deutlicher, was eigentlich mit mir los war. Dass ich mich fühlte, wie von unsichtbaren Seilen gefesselt, die ich bis dahin nur schwer hatte identifizieren können: all die Zielvereinbarungen, Berichtszwänge und Kontrollen, etwa von Arbeitsort und Arbeitzeit. Wie oft erntete ich – damals, im Pharmaunternehmen – schiefe Blicke von Kollegen, wenn ich, weil es eher meinem Biorhythmus entsprach, erst um neun Uhr im Büro aufschlug, während die anderen schon um sieben Uhr da waren. Wie oft wurde ich von wohlmeinenden Führungskräften und Betriebsräten, wenn ich – was öfter mal vorkam – um 19 Uhr noch im Büro war, freundlich gebeten, doch nun Feierabend zu machen. Zumal die Zeiterfassung zu diesem Zeitpunkt abgestellt wurde. Dabei wollte ich meine Gedanken gern noch zu Ende führen. Bloß ein Beispiel für vieles in der Arbeitswelt, das mir – selbst wenn es gut gemeint war – das Gefühl gab, wie gefesselt zu sein. In meiner Lebendigkeit blockiert.

PAYWALL

Organisationen legen uns Fesseln an

Mittlerweile bin ich überzeugt: Unser Arbeitsalltag steckt voller wuchernder Praktiken und Prozesse, die uns die Lebendigkeit rauben. Das ist einer der Knoten in den Fesseln der Lebendigkeit. Diese Prozesse bringen uns davon ab, uns auf Unbekanntes zu freuen, mit Vertrauen auf Neues zuzugehen, unvermutete Potenziale in uns und anderen zu entdecken, uns dem Moment zu öffnen, uns einzulassen, anzufangen, auszuprobieren, dazuzulernen. Hinter manchen Praktiken und Prozessen, die uns die Lebendigkeit rauben, steckt gute Absicht, etwa der Schutz von Arbeitnehmern. Doch häufig mischt sich in die Schutzabsicht auch der Wunsch zu kontrollieren und zu steuern.

Da sollen Mitarbeitende bis zum Monatsende ein bestimmtes Umsatzziel erreichen – was oft dazu führt, dass sich für sie eine Zwickmühle auftut: das Beste für den Kunden tun? Oder das Beste für die internen Vorgaben? Da werden individuelle Boni in Aussicht gestellt, die den Blick von Mitarbeitenden auf ihre eigenen Ziele verengen und den Blick für das Ganze verlieren lassen. Da werden Arbeitsabläufe in ein Korsett von Vorgaben gezwängt, damit „auch wirklich effizient“ gearbeitet wird. So wie bei der Altenpflegerin, die nach zehn Jahren im Beruf das Handtuch warf, weil sie das Gefühl hatte, „zum Roboter geworden zu sein, der Pläne erfüllt“. Kein Wunder, dass sie keine Lebendigkeit mehr fühlte: Die Abläufe in der Altenpflege sind oft auf die Minute getaktet.

Die unterschwellige Botschaft hinter den vielen Vorgaben, Kontrollen und auch Leistungsanreizen lautet: „Ohne das arbeitet ihr nach Lust und Laune und gefährdet unseren wirtschaftlichen Erfolg.“ Es mag gar nicht so krass gemeint sein, aber Mitarbeiter reagieren oft empfindlich auf die Unterstellungen, die da mitschwingen. Und auch das raubt ihnen Lebendigkeit. Eine Lebendigkeit, die sie nicht nur bräuchten, um glücklich, sondern auch um kreativ, innovativ und flexibel zu sein. Also all das, was Unternehmen heute eigentlich benötigen.

Jeder Prozess hat seine Preise

Lebendigkeit ist die am meisten unterschätzte Dimension für Unternehmenserfolg. Ganz im Gegensatz zu den vielen Regeln und Prozessen, von denen man glaubt, dass daran der Unternehmenserfolg hängt. Natürlich gibt es immer gute Gründe für eine Regel oder einen Prozess – oder es gab diese Gründe zumindest in der Vergangenheit. Oft nerven sie trotzdem und bieten Anlass, sich lautstark in der Kaffeeküche über „diesen Quatsch“ zu beschweren. Doch ich sehe es so: Jeder in einem Unternehmen etablierte Prozess, jede Vorgabe, jeder Anreiz ist der Versuch, ein Problem zu lösen. Doch jeder Problemlösungsversuch hat eben auch seinen Preis, oder vielmehr: seine Preise. Nehmen wir die Planung der Produktion: Sie ist fraglos nützlich, um effizient zu arbeiten. Doch zu starre Pläne im Dienste der Effizienz können dazu führen, Kunden zu verlieren – weil man nicht mehr flexibel auf deren sich kurzfristig ändernde Bedürfnisse eingehen kann. Das ist ein hoher Preis. Inzwischen haben wir in unseren Organisationen sehr viele Prozesse zu sehr hohen Preisen.

Lebendigkeit ist die am meisten unterschätzte Dimension für Unternehmenserfolg.

Diese Situation führt zu Zynismus, Frust – und Lähmung. Nun könnte man sagen: Aber für all das gibt es doch schon Lösungen, schließlich ist New Work seit Jahren ein Thema. Was mich aber wirklich stört, ist die verbreitete Verkürzung von New Work auf „mobil und flexibel“. Denn vieles, was die Arbeitswelt zentral ausmacht und Lebendigkeit killt, bleibt davon unberührt: das Phänomen, dass Mitarbeitende hauptsächlich damit beschäftigt sind, interne Vorgaben zu erfüllen. Hierarchische Strukturen. Fremdbestimmung. Dagegen hilft kein „New-Work-Ansatz“ allein. Ich glaube aber: Wir können eine wirklich „ neue Neue Arbeit“ schaffen. Dafür gibt es kein Rezept, denn ein solches wäre „mehr vom Alten“, weil in einem Rezept schon immer die Idee steckt, dass jemand schon weiß, wie es geht, was richtig ist. Aber trotz fehlender Rezepte muss niemand ganz im Dunkeln tappen. Es gibt Anregungen, die helfen mögen, mit „neuer Arbeit“ wirklich ernst zu machen. Und dabei nicht doch wieder nur in alten Logiken zu landen.

Anregung 1

Mitarbeitende nicht „ins Boot holen“, sondern Boote bauen lassen

Dass „Command and Control“ nicht mehr zeitgemäß ist, hat sich mittlerweile in vielen Betrieben herumgesprochen, zumindest theoretisch. Stattdessen hört man nun häufig, man müsse die Mitarbeitenden „ins Boot holen“. Dies bedeute, versichert man, selbstverständlich, dass Mitarbeiter aktiv mitgestalten sollen. Nur, ist das wirklich so gemeint? Oder nicht vielmehr so, dass es eben auch beim Mit-Gestalten bleiben soll, während das eigentliche Gestalten weiter den Führungskräften vorbehalten bleibt?

Ich glaube, genau das ist der Fall, wenn Führung „ins Boot“ holt – was auch bei vielen New-Work-Initiativen zu beobachten ist. Da findet ein Unternehmenschef, dass es an der Zeit ist, etwas abzuschaffen oder Neues einzuführen, und macht eine entsprechende Ansage. Das ist nichts anderes als der Versuch, das System Organiation zu einem bestimmten Verhalten zu zwingen. Das wird nichts (wie wir in der vierten Anregung ausführlicher sehen werden). Es soll außerdem Menschen geben, die allein auf die Tatsache einer Ansage mit Widerstand reagieren, egal, wie sinnvoll die enthaltene Veränderung ihnen erscheint. Aber selbst wenn es gelänge, mit einer Ansage einen Prozess, eine Vorgehensweise einzuführen oder abzuschaffen, es hätte immer seinen Preis. Gibt es keine Boni mehr, verzichten Mitarbeitende damit auch – vordergründig – auf die damit verbundene Anerkennung. Je höher der – gefühlte – Preis ist, desto schwieriger wird es, eine Praktik, einen gewohnten Prozess per Ansage abzuschaffen. Ich beobachte immer wieder, dass es weit hilfreicher ist, das Rad des Wandels langsam ins Rollen zu bringen. Das heißt: an verschiedenen Stellen im Unternehmen über Veränderungsideen zu sprechen, immer wieder zum Diskurs einzuladen, sehr viel nachzufragen.

Genau dafür braucht es Führung in einer lebendigen Organisation: Sie öffnet solche Räume. So verstandene Führung ist im Grunde wie das Workshop-Format Open Space – nur eben auf den Arbeitsalltag übertragen. Open Space hat keine feste Agenda und vorher bestimmte Aufgaben. Nach einer intensiven Vorbereitung bietet die Moderation lediglich eine minimale Struktur an, die einerseits Koordination und andererseits zufällige Begegnungen und Initiativen ermöglicht. Die Teilnehmer bringen die Themen ein, für die sie Leidenschaft haben, und arbeiten dann mit anderen Interessierten an diesen Anliegen. Dadurch entsteht eine kraftvolle Energie.

Räume-Öffner sorgen auch im Arbeitsalltag für diese Energie. Sie steuern nicht, sie ermöglichen. Sie bleiben dabei als Inspiratoren, Sinnanbieter und Hüter der Idee spürbar und ermöglichen es den anderen gleichzeitig, sich mit ihren Ideen und Gedanken, ihrem Können einzubringen – statt ihnen nur Bruchteile von Entscheidungen zu überlassen. Das ist etwas anderes, als in ein Boot einzusteigen, dessen Reiseroute bereits feststeht. Es heißt, die Beteiligten eigene Boote bauen, zu Wasser lassen und Verantwortung für den Kurs übernehmen zu lassen – wobei sich alle gegenseitig im Blick behalten.

Anregung 2

Offen mit Sinnfragen umgehen

Dass die verengte Sicht auf Gewinnmaximierung von Unternehmen negative Folgen hat, hat sich ebenfalls herumgesprochen – auch wenn die Logik von Gewinnen, Renditen und Wachstum das Denken immer noch beherrscht. Dass erst die Erweiterung des Blicks – „Wofür ist das Unternehmen eigentlich da?“ – Potenziale freisetzt, wurde jüngst im Zuge der Purpose-Debatte vielfach thematisiert. Weniger dagegen hört man darüber, wie wichtig es ist, in Sachen Profit und Purpose wirklich Ernst zu machen und mit offenen Karten zu spielen.

Dazu ein Beispiel: In dem Pharmaunternehmen, in dem ich arbeitete, war man stolz auf die Erfolge und Erfindungen der langen Firmengeschichte. Viele Mitarbeiter identifizierten sich sehr mit ihrem Tun. Trotzdem ging, immer wenn jemand auf die „Mission“ des Unternehmens zu sprechen kam, ein spöttisches Lachen durch den Raum. Es wüsste doch jeder, dass es allein um immer mehr Erträge ging. Schließlich machten auch noch Gerüchte die Runde, das Unternehmen solle verkauft werden. Das führte zu Frust und Zynismus. Nun hätte schon aus aktienrechtlichen Gründen niemand offen sagen dürfen, dass ein Verkauf geplant ist. Aber ehrlich auf den Tisch zu legen, dass sich das Unternehmen gerade in einer Phase befindet, in der Gewinne das höchste Ziel sind, wäre sinnvoll gewesen. Dann hätten alle zusammen überlegen können, wie man auch mit dieser Restriktion noch nah am über den Profit hinausgehenden Sinn hätte bleiben können. Lebendigkeit entfesselt man auch durch Offenheit.

Anregung 3

Mitarbeiter nicht zu „Königen“ erklären, sondern zu Verhandlungspartnern machen

Augenhöhe ist ein im New-Work-Kontext viel beschworener Begriff, der häufig aber auch missverstanden wird. Das geht manchmal in die Richtung, dass nun nicht mehr der Kunde, sondern der Mitarbeitende zum König erklärt wird. Dies bricht zwar immerhin die alte Logik auf, dass die Kunden, aber oft noch mehr die Investoren des Unternehmens die wichtigsten Instanzen sind. Aber Augenhöhe als „Mitarbeiter zuerst“ zu verstehen, ist ebenso problematisch. Weshalb?

Ich erinnere mich an einen Fall, in dem die Geschäftsleitung Ernst machen wollte in Sachen „König Mitarbeiter“ und fragte, was sich die Mitarbeitenden wünschen, um Beruf und Familie gut vereinbaren zu können. Die Mitarbeiter formulierten daraufhin eine lange Wunschliste. Reaktion der Geschäftsleitung: „Ihr spinnt wohl!“ Das wurde so deutlich zwar nicht gesagt, doch der weitere Umgang mit den Vorschlägen ließ die Botschaft für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erahnen. Ein typisches Beispiel für fortbestehenden Paternalismus: Die Geschäftsleitung fragt wie der Weihnachtsmann, was sich die Mitarbeitenden wünschen – und die verhalten sich adäquat wie die Kinder. Wie es besser gehen kann? Indem man Mitarbeitende fragt, was sie in ihrer Situation brauchen. „Was brauchst du?“, ist eine fast schon genial simple Frage. Und doch erlebe ich immer wieder, dass sie Menschen auch aus der Fassung bringen kann. Weil sie ungewohnt ist. Weil sie nicht nur nach sachlichen Argumenten, sondern auch inneren Regungen fragt. Und weil sie es sehr schwer macht, etwas nur einfach „blöd“ zu finden. Die Frage verlangt danach, eigene Bedürfnisse und Anliegen klar zu formulieren. Wer nicht daran gewöhnt ist, kann dies zunächst als große Zumutung empfinden.

„Was brauchst du?“, ist eine fast schon genial simple Frage. Und doch erlebe ich immer wieder, dass sie Menschen aus der Fassung bringen kann.

Augenhöhe zu leben, heißt also, sich mit den Bedürfnissen aller Beteiligten auseinanderzusetzen. Keine noch so gut durchdachte Reihenfolge der Stakeholder eines Unternehmens ist tatsächlich angemessen. Es kann nur dynamische Gleichgewichte der mitunter widerstreitenden Interessen von Investoren, Kunden, Mitarbeitenden, Lieferanten geben. Und deshalb braucht es etwas anderes als Königskronen. Es braucht ein wirkliches Aushandeln von Lösungen – und das immer wieder.

Anregung 4

Autopoiese respektieren, aber auch organisieren

Unternehmenssysteme, die der Frage „Was brauchst du?“ Raum geben, respektieren damit implizit auch Autopoiese. Autopoiese besagt, dass sich ein System ständig aus sich selbst heraus organisiert. Die Organisation macht sich selbst. Wie genau, bleibt ihr Geheimnis. Es ist nicht zu steuern, und es verläuft nicht immer in die gewünschte Richtung, erscheint sogar manchmal als echter Unsinn. Doch alles, was wir in Organisationen beobachten, ist nicht dumm, sondern der Versuch, ein Problem zu lösen. Diese Sichtweise kann schon viel verändern. Sie kann einen demütiger machen vor der gestalterischen Kraft, die im System selbst wohnt.

Was mir immer wieder auffällt, ist, dass Organisationen, die Selbstorganisation respektieren, nicht mit fertigen Konzepten agieren, sondern Ideen erst einmal bewusst als unfertig präsentieren, um Rückmeldungen, Einwänden, Ergänzungen wirklich Raum zu geben – und dann zu schauen, „was wächst“. Genau diese Demut vor dem, was im System wächst, fehlt, wenn Organisationen Mitarbeitenden minutiöse Vorgaben machen.

Es wäre allerdings ein Missverständnis, anzunehmen, dass Autopoiese zu respektieren, heißt, den Dingen ihren Lauf zu lassen. Weder Mitarbeitende noch Führungskräfte sollten lediglich Beobachter der autopoietischen Veränderungen ihrer Organisation sein, denn die können eben auch unerwünschte Richtungen einschlagen. Was also tun? Impulse setzen! Es ist hilfreich, gewohnte Muster zu unterbrechen. Aber bitte behutsam. Denn ein System, das irritiert wird, kann auch mit großer Verwirrung – mit Stress – reagieren. In diesem Zustand ist eine Veränderung aber unwahrscheinlich, da unterscheiden sich Organisationen nicht von uns Menschen. Es kommt also auf die Dosis an. Aber woher soll man wissen, ob die stimmt? Es gilt, aufmerksam zu beobachten und immer wieder für Rückkopplungen zu sorgen, sodass man ein Gespür für die Auswirkungen der Impulse bekommt.

Was zum Beispiel geschieht, wenn ein Unternehmen Reisekostenvorschriften ad acta legt und gegen ein Prinzip wie „Wir reisen intelligent“ ersetzt? Es lässt sich beobachten! In einem Unternehmen, das ich ein wenig kenne, bildeten sich nach und nach – quasi von allein – neue Maximen heraus, was „intelligentes Reisen“ ist. Dabei flossen interessanterweise neben den üblichen ökonomischen auch andere, etwa soziale und ökologische Aspekte ein. Voraussetzung allerdings, damit das gelingt: Der Prozess muss hinreichend transparent, ein Austausch unter den Beteiligten möglich sein. Und das neugierige Studieren der Auswirkungen ist unabdingbar.

Es kann niemals darum gehen, in einem System – egal ob Mensch oder Organisation – etwas Bestimmtes auszulösen. Es kann immer nur darum gehen, Wahrscheinlichkeiten für Gewünschtes zu erhöhen. Und Möglichkeiten für weniger Willkommenes zu verringern.

Ich wundere mich ehrlich gesagt, dass die vielen Organisationspioniere, die ich kennengelernt habe, noch so schlank sind. Weshalb? Weil die alle gefühlt dreimal am Tag zum Mittagessen gegangen sind, um dem Flurfunk zu lauschen, und anschließend am Kuchenbuffet standen, um mitzubekommen, was gerade in der Organisation geschieht, was bei den Menschen ankommt und was sie aktuell brauchen. Mit der Resonanz aus diesen Gesprächen konnten sie ein immer besseres Gespür dafür entwickeln, ob der Boden für Impulse sicher und fruchtbar ist und wann die Zeit reif war für einen nächsten Schritt. Das geht informell viel besser als durch offizielle Befragungen.

Mehr zum Thema

Silke Luinstra: Lebendigkeit entfesseln – 8 Prinzipien für ein neues Arbeiten in Wirtschaft, Bildung und Gesellschaft.

Gabal 2021, 32,00 Euro.

In ihrem Buch verarbeitet Silke Luinstra die Erfahrungen, die sie als Weiterbildnerin und Filmemacherin im Umgang mit innovativen Organisationen gemacht hat. Sie sensibilisiert für das Problem mangelnder Lebendigkeit in Organisationen, zeigt Folgen auf und entfaltet anhand zahlreicher Beispiele ein alternatives Panorama einer lebendigen Organisation.

Sylvia Lipkowski: Reinventing Business – New Work größer denken. 

www.managerseminare.de/MS276AR01

New Work ist, so kritisieren manche, bislang auf halber Strecke stehen geblieben. Was ist mit der Verteilung von Macht und gesellschaftlicher Verantwortung? Solche Fragen werden immer präsenter. Der Artikel zeigt auf, welche Antworten junge Gründerinnen und Gründer für sich gefunden haben, und welche neuen Denk- und Handlungsräume sie damit auch für andere eröffnen.

Ich finde daher: Wir brauchen in unseren Unternehmen mehr Auswirkungsbewusstsein. Weniger steuerndes Eingreifen, sondern Einflussnahme mit dem gleichzeitigen Blick darauf, was sich entwickelt. Das nenne ich „Gestalten“, im Gegensatz zum „Steuern“. Es kann niemals darum gehen, in einem System – egal ob Mensch oder Organisation – etwas Bestimmtes auszulösen. Es kann immer nur darum gehen, Wahrscheinlichkeiten für Gewünschtes zu erhöhen. Und Möglichkeiten für weniger Willkommenes zu verringern.

Anregung 5

Keine Organisationsmodelle kopieren, sondern selbst denken – und ausprobieren

Eigentlich müsste es auf der Hand liegen: Sind Organisationen sich stetig selbst organisierende Systeme, funktioniert Steuerung nicht. Also kann auch ein wie auch immer geartetes Organisationsmodell nicht funktionieren. Doch Organisationsmodelle erfreuen sich, auch in der New-Work-Szene, größter Beliebtheit. Wohl nicht zuletzt deshalb, weil manchmal nur unter Rückgriff auf ein bereits „bewährtes“ Modell bei der Geschäftsleitung Akzeptanz für Veränderungen erwartbar ist. Doch mit einem Organisationsmodell zu arbeiten, ist nichts anderes als ein Steuerungsversuch. So besteht bei der Nutzung stets die Gefahr, dass sich das Ganze verselbstständigt und langsam, aber sicher die Steuerung überhandnimmt. Eine andere als vorher, aber eben doch Steuerung.

Mein Tipp lautet daher: Wenn man schon mit Organisationsmodellen arbeiten will, sollte man sie eher wie Kunstwerke behandeln. Sich also von ihnen inspirieren lassen und nicht versuchen, sie zu kopieren. Denn einen großen Vorteil haben die Modelle tatsächlich: Sie können mental den Raum der Möglichkeiten erweitern. Durch sie werden Dinge vorstellbar, die für unmöglich gehalten wurden. Organisationsmodelle zeigen zum Beispiel auf: Es ist möglich, eine Organisation anders zu gestalten, als in den meisten BWL-Büchern beschrieben ist.

Abkupfern, was das Zeug hält, das ist höchstens okay, wenn es um begrenzte Workhacks geht, Kanban, Retrospektiven und Ähnliches. Diese Praktiken fliegen nicht selten „unter dem Radar“, sodass die Immunabwehr der Organisation dagegen meistens nicht anspringt. Naturgemäß sind die Wirkungen dieser Workhacks über die Gruppe hinaus, die sie einsetzt, dann allerdings auch begrenzt. Und ja: Man kann ein Modell auch in einem begrenzten Rahmen, einem Team etwa, ausprobieren. Aber dann sollte man nicht den Fehler machen, dies für ein „Pilotprojekt“ zu halten, das bei Gelingen auf den Rest der Organisation übertragbar ist. Das ist es nicht, außerdem fehlt bei so einem Vorgehen das Wichtigste: die Erfahrung, die die Beteiligten unterwegs machen.

Wenn man schon mit Organisationsmodellen arbeiten will, sollte man sie eher wie Kunstwerke behandeln. Sich also von ihnen inspirieren lassen – und nicht versuchen, sie zu kopieren.

Grundsätzlich fällt mir auf, dass viele Firmenchefs, die wirklich neue Wege beschritten haben, konsequent ihren eigenen Weg gegangen sind. Einige sagen, dass sie nicht in ein einziges Managementbuch geschaut haben. Was sie stattdessen getan haben? Sie haben in die Organisation hineingehorcht, Bedürfnisse erkundet, sich gemeinsam mit den Mitarbeitenden die zentrale Frage gestellt: Wie wollen wir arbeiten? Und dann experimentiert. Ein Ziel anvisierend, doch ohne zu wissen, wo genau sie ankommen werden.

Anregung 6

Entwicklung nicht ein- , sondern zweigleisig verstehen

Eine der größten Streitfragen in Sachen Organisationsentwicklung ist die, wo bei Veränderungen eigentlich anzusetzen ist: beim Einzelnen oder dem System? Während die einen glauben, dass sich das System verändert, sobald sich Menschen und deren Verhalten ändern, denken die anderen, ein anderes System würde zu anderem Verhalten führen. Ich glaube: Hier gibt es nur ein Sowohl-als-auch.

Natürlich handeln Menschen beeinflusst durch die Rahmenbedingungen. Dies zu ignorieren – nach dem Motto: „Wenn ihr anders seid, reflektierter, ausgeglichener, dann wird hier alles gut“ – ist ein großer Irrtum. Da wird dann oft alles, was nicht gut läuft, individualisiert und zum Problem der Mitarbeitenden erklärt. Kurz: Man bürdet den Menschen den „Organisationsschrott“ auf. Umgekehrt macht man es sich aber auch zu leicht. Es ist auch nicht so, dass das System automatisch neues Verhalten hervorbringt. Was überzeugte Systemdenker übersehen, sind die psychischen Prozesse in jedem Einzelnen: Wer jahrelang gelernt hat, seine eigene Leistung zu optimieren – angespornt von individuellen Belohnungen –, wird nicht so schnell zum Teamplayer, weil seine Gruppe neuerdings gemeinsam einen Bonus bekommt. Unsere gelernten Muster spielen eine mindestens ebenso große Rolle wie die Kontexte, in denen wir uns bewegen. Wir nehmen uns selbst immer mit, wohin wir auch gehen.

Was ist wirklich relevant für Veränderung – der Mensch oder das System? Ich bin überzeugt: beides. Unsere gelernten Muster spielen eine ebenso große Rolle wie die Kontexte, in denen wir uns bewegen. Wir nehmen uns selbst immer mit, wohin wir auch gehen.

Selbstorganisation ist, so könnte man sagen, immer auch Selbsterfahrung. Sobald in einem Unternehmen etwa auf formale Führungsposten verzichtet wird, bekommen es die Akteure immer auch mit sich selbst zu tun. Damit sich das Strickmuster der Organisation wirklich ändert, braucht es daher auch persönliches Wachstum und die Auseinandersetzung mit sich selbst. Beides gleichzeitig zu tun – die Struktur zu verändern und sich parallel, aber unabhängig davon, mit persönlicher Entwicklung zu beschäftigen –, ist allerdings auch nicht ausreichend. Das Geheimnis des Erfolgs liegt vielmehr im Wechselspiel dieser Faktoren.

Die Autorin: Silke Luinstra ist studierte Kauffrau, Unternehmerin, Rednerin, Coach und Filmemacherin. Bekannt wurde sie vor allem durch die „Augenhöhe-Filme", die die Geschichten mutiger Pioniere erzählen, die in Sachen Führung und Arbeit außergewöhnliche Wege gehen. Kontakt: www.luinstra.de

Vielen Dank für Ihr Interesse an diesem Artikel

Lesen Sie jetzt weiter …

mit unserem Testabonnement von managerSeminare:

für nur 8,00 EUR einen Monat lang testen

Zugriff auf alle Artikel von managerSeminare

Sofortrabatte für Bücher, Lernbausteine & Filme

Wir setzen Analyse-Cookies ein, um Ihre Zufriedenheit bei der Nutzung unserer Webseite zu verbessern. Diese Cookies werden nicht automatisiert gesetzt. Wenn Sie mit dem Einsatz dieser Cookies einverstanden sind, klicken Sie bitte auf Akzeptieren. Weitere Informationen finden Sie hier.
Akzeptieren Nicht akzeptieren
nach oben Nach oben