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4. Juli 2019 | Von Redaktion

#FoC19: Ein bisschen Festival für den Change

„Change ist mitunter anstrengend, manchmal sogar richtig schweißtreibend“, mit diesen Worten eröffnet Christoph Beutling, Verlagsleiter des gastgebenden Handelsblatt Fachmedien Verlags, das erste Festival of Change (#FoC19). Er hat sich mit einem Skianzug bekleidet, eine Maßnahme, die angesichts von 35 Grad Außentemperatur zur Untermauerung seiner Aussage nicht nötig gewesen wäre. Auch wesentlich leichter bekleidet kommen die gut 300 Besucherinnen und Besucher in der Kölner Halle Tor 2 ins Schwitzen.

Beitrag von Marie Pein und Nicole Bußmann

Männer in kurzen Hosen, Frauen mit freien Schultern und in Birkenstock-Sandalen… selten sind bei Business-Events die Besucher so locker gekleidet wie Ende Juni in Köln beim #FoC19. Ob das an der Aufhebung des Business-Dresscodes lag, den der Veranstalter ein paar Tage vor Kongressbeginn per Mail verkündete, oder schlichtweg am Branding „Festival“, das bei den Besucherinnen und Besuchern ohnehin andere Erwartungen an die Etikette geweckt hatte, bleibt dahingestellt. Auf jeden Fall ist die Atmosphäre hot und chillig. Die Location ist eigentlich eine Partydestination, jetzt besteht sie aus der Main Stage – mal Change Stage, mal Tech & Innovation Stage genannt, dunkel und im Industrial Design –, der Haupthalle mit der Agile Stage mit Liegestühlen, Band und einem Feeling zwischen Treibhaus und Beachclub, und der Collaboration Stage mit Tageslicht und Klimaanlage, der mithin beste Platz an diesen zwei heißen Tagen.

Inhaltlich dreht sich – wie angekündigt – alles um Change. Den Auftakt macht Christian Baudis, aktuell tätig im Scouting von Start-ups, früher Google-Deutschland-Chef gewesen. Baudis, wie sollte es anders sein, hält ein flammendes Pädoyer für die Digitalisierung und die Nutzung von Daten. Er freut sich über Katzenfutter, das vier Stunden nach der Bestellung schon bei ihm ist, ebenso wie über die Google-Verkehrsfunktion, die über das Auslesen von Android-Handys die Durchschnittsgeschwindigkeit ermittelt und daher Staus als Echtzeitinformation anzeigen kann. Seine Empfehlung fürs aktuelle und zukünftige Business: „Denkt in Endgeräten, denkt in Verknüpfungen, denkt in Daten.“ Das Thema Datenschutz wischt Baudis geschickt vom Tisch: „Beim Datenschutz im Gesundheitswesen zum Beispiel gibt es eine paradoxe Diskussion. Es sind die Gesunden, die nach Datenschutz schreien und die Kranken, die ihre Daten hergeben, weil sie gesund werden wollen.“ Seine Kernmessage: Daten sind ein Wettbewerbsvorteil: Sammelt sie, analysiert sie und legt sie in der Cloud ab.

Während Baudis` Auftritt unterschiedlich gut beim Publikum ankommt, fliegen ihr die Sympathien nur so zu: Anja Zerbin. Sie ist Head of Digital Culture bei der Postbank und berichtet frank und frei von zahlreichen Fails bei dem Versuch, dem Postbank-Konzern einen Kulturwandel zu verpassen. Ihrer Ansicht nach sind Fails nichts weiter als „First Attempts in Learning“. Sie betont, dass jedes Unternehmen einen für sich genau passenden und individuellen Ansatz finden muss. Bei anderen abschauen oder mit dem Gießkannen-Prinzip zu verfahren, hilft ihrer Erfahrung nach wenig. Sie ermutigt die Festival-Besucher dazu, nicht aufzugeben – und dabei offen und ehrlich mit Rückschlägen umzugehen: „Teilt die harte, hässliche Wahrheit. Das Schlimmste, was uns passieren kann, ist, nichts zu tun. Also macht Erfahrungen, und wenn’s nicht klappt, erzählt sie weiter!“

Die harte hässliche Wahrheit lernen die Teilnehmenden auch noch von drei weiteren Referenten kennen. Unter dem Titel „We fucked up“-Stories beichtet ein computerspielsüchtiger Arbeitsloser, eine Kauffrau, die sich beim Tele-Shopping verkalkuliert hat und ein Programmierer, der 2007 eine Terminvereinbarungs-Software für Frisöre programmiert, obwohl zu dieser Zeit fast noch kein Frisör WLAN hatte. Letzteres führt zu allgemeinem Geschmunzel. Radikale Kundenorientierung wie sie agiles Handeln will? Fehlanzeige.

Es sind Stories wie diese, die die Veranstaltung tragen und spannend machen. Weil ehrlich berichtet wird. Ein solches ehrliches Beispiel gibt auch das Duo Tobias Illig und Doris Leinen ab. Die beiden Bahner sind optisch ein ungleiches Paar: Sie, verantwortlich für Strategie und Change bei der DB-Tochter Systel, im legeren und bunten Sommerkleid, er, verantwortlich für die Transformation im Mutterkonzern, passenderweise etwas konservativer gekleidet, mit Anzughose und Hemd. Doch das hält sie nicht davon ab, locker und gut gelaunt durch ihren Vortrag zu manövrieren, der dann auch mit einem ehrlichen Bekenntnis von Doris Leinen beginnt: Bei einem Konzerntreff der Bahn im Jahr 2014 stellt sich heraus, dass die DB Systel von der Bahn nicht als IT-Partner begriffen wird. Ein harter Schlag. Was tun?

So begann eine tiefgreifende Veränderung bei dem IT-Dienstleister: Alteingefahrene Hierarchie- und Machtstrukturen wurden überdacht, Führung neu aufgeteilt und ihre Aufgaben ins Team gegeben, die Beschäftigten mit mehr Freiheiten, aber auch mit mehr Verantwortung ausstattet, es galt, Fehler positiver zu sehen, und ganz generell wurde häufiger die Frage stellt: „Muss das so sein, oder kann das auch anders?“ Dieser „Systelaner Weg“ dient nun als Paradebeispiel, vor allem der Deutschen Bahn – wobei die Transformation im Mutterkonzern sehr viel langsamer voranschreitet, wie Illig schmunzelnd erzählt. Zentrales Learning aus dem Veränderungsprozess des Tochterunternehmens ist in seinen Augen aber, dass Kulturwandel nur funktionieren kann, wenn die Mitarbeitenden zum Herzstück des Wandels gemacht werden – egal ob im großen Konzern oder kleineren Tochterunternehmen.

Mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung für die Mitarbeitenden, diesen Weg ist auch SAP Vice President Günther Pecht mit seinem Team gegangen. Dass das oft viel besser funktioniert als eine hierarchische Organisationsstruktur, lässt er die Teilnehmenden direkt selbst erfahren: Zwölf Freiwillige kommen zu ihm nach vorn auf die heiße Agile Stage, zehn von ihnen bilden das Team, eine Person mimt den Analysten, eine weitere Person den Manager. Bei der Übung steht das Team eng im Kreis und fasst sich wild durcheinander an den Händen. Aus diesem Knäuel soll ein großer geordneter Kreis entstehen – ohne dass Hände losgelassen werden. Zunächst ist der Analyst damit betraut, eine Lösung für das Problem zu finden, diese dem Manager mitzuteilen, der diese dann wiederum in eine Anweisung an das Team umwandelt. Das wenig überraschende Ergebnis: So klappt es nicht. Also darf das Team nun selbst eine Lösung suchen, und siehe da, schon bald hat sich das Knäuel aufgelöst. Ein kleines Beispiel, das jedoch Pechts These eindrucksvoll bestätigt: Es ist unsinnig, klugen Leuten permanent vorzuschreiben, was sie zu tun haben. Stattdessen sollten Unternehmen bzw. Führungskräfte einen sinnstiftenden Rahmen schaffen, in dem ihr Team in Selbstorganisation und Eigenverantwortung arbeiten kann.

Selbstorganisation können die Teilnehmenden am zweiten Tag des Festivals beim parallel stattfindenden Barcamp auch direkt selbst ausprobieren. Das Interesse ist gering, nur wenige der Besucher entscheiden sich dafür, in Kleingruppen zu selbst gewählten Themen aktiv zu diskutieren und sich auszutauschen. Der Großteil hingegen besucht lieber die Haupt-Stage – am zweiten Tag als Change-Stage betitelt ­und lauscht den größtenteils frontalen Vorträgen.

Es mag am Wetter liegen, dass eher konsumiert wird als sich aktiv zu beteiligen. Manche Entscheidung für oder gegen einen Vortrag fällt angesichts der Bühne. Die agile liegt unter dem Glasdach, sehr heiß, die kollaborative ist klimatisiert, aber durch die offenen Türen nur semi-gut, die Main-Stage ist so dunkel, dass das Zuhören dort angesichts der Sonne wie Frevel erscheint. Es mag auch an der Moderation liegen – von wechselnden Personen wahrgenommen –, die keinen Faden spinnt und nur Ansagen macht. Kein Garant für Orientierung. Auch keiner für die Stimmung.

Diese ist während der zwei Tage weder gut noch schlecht. Dabei sind die Ingredienzien für ein Festival alle da: ein knall-buntes Logo, auf den Fußweg zum Kongress aufgesprüht, Qigong in den Pausen, ein Kinderplanschbecken draußen vor der Halle, an dem sich wechselnd Besucher zusammenfinden und ihre Füße kühlen. Es werden Fächer gereicht, um der Hitze zu strotzen. Es gibt Wasserspray fürs Gesicht zum Kühlen, auch Sonnenmilch kann man nutzen. Sogar eine Band ist vor Ort.

Die Band spielt zwischendrin auf, ist zum Mittag aber zu laut fürs Networking, am Abend fehlt sie. Der Kongressabend dümpelt vor sich hin. Vereinzelte Grüppchen bei Bier und Wein, etwas verloren in der Partydestination. Festival-Stimmung kommt nicht auf. Das Kongresskonzept „Festival“ schwächelt. Es ist allerdings auch die erste Veranstaltung dieser Art aus dem Hause Handelsblatt. Wie Verlagsleiter Beutling am ersten Kongressmorgen im Skianzug erzählt, ist sie umgesetzt auf Wunsch von Kongressteilnehmern des Mutterkongresses, dem Change-Kongress, der regelmäßig im November in Berlin stattfindet. Change aufgrund von Kundenwünschen? Guter Ansatz. Nur, will das Handelsblatt in Birkenstock-Sandalen gehen? Man kann es nicht richtig glauben.


Kommentare (0) | Kategorie: Management & Führung, _erlebt

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