Das System hinter dem Scheitern

Scheitern ist tabuisiert. Kaum ein Manager oder Weiterbildungsprofi bekennt sich öffentlich dazu, dass das von ihm initiierte bzw. begleitete Reorganisationsprojekt kläglich gescheitert ist. Nur in Ausnahmefällen berichtet eine Beraterin auf einer Konferenz davon, dass die von ihr begleitete Fusion die ursprünglichen Ziele verfehlt hat. Man scheitert als Managerin und als Berater regelmäßig, aber man spricht nicht darüber.

Es gibt jedoch eine auffällige Ausnahme von der Tabuisierung des Scheiterns: Bei fast allen quantitativen Untersuchungen über den Erfolg und Misserfolg neuer Managementkonzepte, über Change-Prozesse oder IT-Projekte kommt, wie von einer unsichtbaren Hand gesteuert, heraus, dass eine Vielzahl aller Vorhaben scheitert. Schon in den 1990er-Jahren verkündete beispielsweise einer der „Erfinder“ des Business Process Reengineering – einer heute weitgehend vergessenen Managementmode –, dass über zwei Drittel aller Reengineering-Projekte an den hochgesteckten Zielen versagen.

Die magischen zwei Drittel

Fernab dieses Einzelfalls wird regelmäßig berichtet, dass 70 Prozent aller Rationalisierungsmaßnahmen von Unternehmen im Sande verlaufen. Heutzutage findet man ebenfalls Studien, die vermelden, dass mindestens zwei Drittel aller Change-Managementprojekte keine Erfolge vermelden. Manchmal mag die Prozentzahl etwas niedriger sein, etwa bei 60 Prozent, manchmal aber auch etwas höher, bei 70 Prozent, selten auch mal 80 Prozent. Der Tenor fast aller Studien ist jedenfalls eindeutig: Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist groß. Woher kommt dieses fast gesetzmäßige Verkündigen einer so hohen Anzahl gescheiterter Projekte? Weswegen sind es, fast unabhängig von der jeweiligen Managementmode, immer um die zwei Drittel aller Vorhaben, die scheitern?

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