Management

Zellstrukturdesign
Zellstrukturdesign

Radikal anders organisiert

Spätestens die Corona-Krise hat vielen Unternehmen ins Bewusstsein gebracht, wie volatil und komplex ihr Umfeld ist. Sie wissen: Es wäre klug, sich beweglicher – und damit krisenfester aufzustellen. Nur, wie? Die Organisationsberater Silke Hermann und Niels Pfläging sind überzeugt: Ein agiles Mindset und New-Work-Methoden allein reichen dafür nicht. Unternehmen brauchen ein grundlegend neues Design. Genauer: ein Zellstrukturdesign, das ihnen zu jeder Zeit höchste Marktnähe garantiert. 

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Die dritte Struktur: Warum die Wertschöpfung in Unternehmen weder in der formalen, noch der informalen Struktur stattfindet

Zentrum und Peripherie der Organisation: Weshalb die Unterscheidung fundamental ist

Pfirsich statt Pyramide: Wie das Zellstrukturdesign den zentralen Unterschied zwischen Zentrum und Peripherie aufgreift und in ein neues Organisationsmodell umsetzt

Bescheiden zu Diensten: Welche neue Rolle Zentrumsteams und -rollen im Zellstrukturdesign haben

Eigenarbeit: Wieso Berater beim Zellstrukturdesign so gut wie keine Rolle spielen


Cover managerSeminare 277 vom 23.03.2021Hier geht es zur gesamten Ausgabe managerSeminare 277

Seit Jahren experimentieren Unternehmen mit New-Work-Ideen und -Ansätzen. Oft mit bescheidenen Ergebnissen. Mittlerweile zeigt sich immer deutlicher: Neue Tools oder das Einfordern neuer Werte, eines neuen „Purpose“ oder „Mindset“, sind nicht ausreichend, wenn sich im Unternehmen nicht etwas Grundlegendes ändert: die Art und Weise, wie Wertschöpfung strukturell konfiguriert und verankert ist.

Seit jeher verfügt die Betriebswirtschaftslehre über ihre eigenen Begriffe, um Strukturen, Machtverteilung und Wertschöpfung zu beschreiben. So sprechen Betriebswirte gern von „Aufbau- und Ablauforganisation“, von Organigrammen oder Reorganisation. Bereits seit den 1970er-Jahren versucht die Betriebswirtschaft zudem, Wertschöpfungsströme in Form von Prozess- oder Wertketten und als Flussdiagramme zu veranschaulichen. Meist führen derlei Visualisierungen zwar zu viel Dokumentation, selten jedoch zu Einsicht und echter Verbesserung.

Inzwischen wissen wir: Der Grund für das Versagen dieser und anderer Konzepte aus der BWL ist in der Dualität der Wertschöpfung zu suchen. Denn Wertschöpfung hat beides: komplizierte Anteile und komplexe Anteile. Während sich Kompliziertes – „das Blaue“, wie wir es nennen – hervorragend in Diagrammen erfassen, standardisieren, regeln, steuern, prozessualisieren lässt und prinzipiell auch automatisiert werden kann, entzieht sich das Komplexe („das Rote“) der Unterwerfung durch Regeln, Standards und Prozesse. Wie unter einem Brennglas hat es sich erst kürzlich wieder bei der Corona-Krise gezeigt: Systeme wie Kunden, Märkte und Gesellschaft sind lebendig. Sie erzeugen Überraschung, und damit ständig neue, unvorhersehbare Probleme.

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