Tutorial
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Mit Durchblick in die Strategiearbeit starten

Soll ein Unternehmen strategisch weiterentwickelt werden, ist es oft schwer, einen Einstieg zu finden: Wo überhaupt ansetzen? Was sind eigentlich strategisch relevante Entwicklungsfelder? Wo tun sich strategische Probleme auf? Ein einfaches Vorgehen kann helfen, einen ersten Überblick zu gewinnen.

Eine Strategie lässt sich als Antwort auf die Frage bezeichnen: „Wie können wir in unserer Umwelt erfolgreich sein?“ Die möglichen Handlungsoptionen hierfür sind:

  1. Wir verändern, was wir tun (neue Spielfelder erschließen, neue Wertversprechen geben).
  2. Wir passen an, wie wir es tun und wie wir sind (Kompetenzen ausbauen, Kultur entwickeln, Strukturen anpassen).
  3. Wir versuchen, die Umwelt zu beeinflussen (Marketing, Werbung, Lobbyismus betreiben).

Um strategisch sinnvoll aufeinander abgestimmt agieren zu können, ist das gemeinsame Verständnis des Unternehmens essenziell. Dieses Verständnis erarbeiten wir uns idealerweise nicht nur innerhalb der Führungsebenen, sondern in der gesamten Organisation. Vier Fragestellungen können dabei helfen:

1. Wie sieht der Status quo des Unternehmens aus?

Am Anfang jeder Strategiearbeit müssen wir uns ein gemeinsames Bild erarbeiten: Wo steht die Organisation gerade in Bezug auf ihre nach außen und innen gerichteten Aktivitäten? Wie also steht es erstens um ihr Angebot? Und wie steht es zweitens um ihre innere Verfasstheit? Hier lohnt es sich, sechs wesentliche Bereiche genauer anzuschauen. Und zwar die drei nach außen orientierten Bereiche Unternehmenszweck (Wofür treten wir an?), Spielfeld (Wo spielen wir?), Wertversprechen (Wie überzeugen wir?) und die drei nach innen orientierten Bereiche Kompetenz (Worin sind wir spitze?), Struktur (Wie organisieren wir uns?) und Kultur (Wie sind wir?). Ein einheitliches Bild der kritischen Aspekte in jedem dieser Bereiche zu haben, ist die Grundlage für alle weiteren Schritte. Unter kritischen Aspekten ist hier v.a. Folgendes zu verstehen: aktuelle Aktivitäten, gegenwärtige Entscheidungsherausforderungen und Handlungsoptionen, aber auch spezifische Leitplanken – sogenannte Markierungen –, die die Identität des Unternehmens ausmachen (siehe auch nächster Punkt).

2. Was macht uns besonders? Und was davon soll uns langfristig prägen?

Im nächsten Schritt schauen wir uns die Markierungen – also die identitätsrelevanten Leitplanken des Unternehmens – genauer an. Solche Markierungen kann es in allen sechs, bei Punkt eins benannten Feldern geben, nicht nur im Bereich des Unternehmenszwecks. Denn organisationale Leitplanken entstehen überall in der Organisation. Beispielsweise können bestimmte Geschäftsfelder, Merkmale der Unternehmenskultur, spezifische Fähigkeiten oder eine bestimmte Organisationsstruktur als Markierungen dienen. Dies ist deswegen der Fall, weil Organisationen historisch gewachsen sind, sie können nicht ausschließlich aus einem einzelnen Zweck heraus betrachtet werden. Wir analysieren daher in diesem Schritt sehr genau, was uns in den einzelnen Feldern besonders macht – und was davon wir auch weiterhin als erhaltens- oder erstrebenswert betrachten.

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3. Ergibt das Gesamtbild Sinn?

Im nächsten Schritt wenden wir uns der internen Kohärenz zu. Hierbei wird schnell ersichtlich, ob wir uns – etwa aus Konfliktscheu – zuvor möglicherweise in Allgemeinplätzen und Floskeln verstrickt haben. Eine „offene Unternehmenskultur“ ist z.B. ein häufig angestrebtes Ziel. Aber: Was bedeutet das konkret? Und inwiefern ist es für unsere Organisation von strategischer Bedeutung? Wirkt sich diese Offenheit in kausaler Weise positiv auf andere Elemente in den anderen Feldern aus? Ist eine „offene Unternehmenskultur“ also eine Markierung, die im Kontext des Gesamten Sinn ergibt? Um dies zu klären, betrachten wir explizit die Wechselwirkungen zwischen den Feldern, ihren Markierungen, aber auch den dort laufenden Aktivitäten. Alles, was nicht zusammenpasst, identifizieren wir als strategisches Problem.

4. Passen wir zur Welt?

Im vierten Schritt richten wir unseren Blick auf einen Aspekt, den wir bisher vernachlässigt haben: die Umwelt. Hierzu schauen wir die sechs Felder erneut an und untersuchen, gestützt auf die Erfahrungen der Gruppe, mögliche Diskrepanzen zwischen unseren festgelegten Markierungen sowie Aktivitäten und den Gegebenheiten in der Umwelt. Vielleicht betrachten wir uns als Anbieter von Premium-Produkten, aber die Kundinnen und Kunden teilen diese Einschätzung nicht? Bei dieser Untersuchung berücksichtigen wir neben der Kundschaft auch den Wettbewerb, Anteilseigner, Zulieferer sowie die Gesellschaft im Allgemeinen. Am Ende dieses Schrittes haben wir eine Reihe weiterer strategischer Herausforderungen identifiziert, denen sich unsere Organisation stellen sollte.

Quelle: managerseminare, Christian Beinke

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